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Composition d’équipes de commercialisation gagnantes pour les laboratoires de recherches en technologie du gouvernement fédéral

Préparé pour: Les Partenaires fédéraux en transfert de technologie (PFTT)

Janvier 1998

par :

David Large, Ph.D., P.ing.
Professeur adjoint en commercialisation
Faculté d’administration
Université d’Ottawa

Keith Belinko, Ph.D.
Directeur, Relations d’affaires
Conseil national de recherches du Canada

Katerina Kalligatsi, M.M.S.
Adjointe aux recherches
Faculté d’administration
Université d’Ottawa

Reconnaissances

Les auteurs aimeraient reconnaître: Le Conseil canadien de recherches des sciences humaines, Agriculture et Agro-Alimentaire Canada, le Centre canadien pour la technologie des minéraux et de l’énergie (Ressources naturelles Canada), le Conseil national de recherches du Canada, la Faculté d’administration d’Ottawa pour l’assistance financière; et Agriculture et Agro-Alimentaire Canada, Énergie atomique du Canada,Centre de recherches sur les communications, Environnement Canada, Le Conseil nationale de recherches du Canada et Ressources naturelles du Canada pour avoir présenté les projets. Les auteurs aimeraient reconnaître plus particulièrement les Partenaires fédéraux en transfert de technologie (PFTT) pour l’assistance technique et la contribution financière durant ce programme-cadre.

Survol

À l’échelle mondiale, tous les gouvernements s’entendent pour reconnaître que l’amélioration dans le transfert de technologie ainsi que la commercialisation est la clé pour accéder à une économie innovatrice menant au développement économique et à la création d’emplois. La prise de conscience, cependant, doit être parachever par une profonde compréhension laquelle fait partie de l’essor des commercialisations performantes. De tels facteurs s’avèrent complexes à l’égard des changements appropriés aux politiques, les techniques d’évaluation de projet, les techniques de gestion de portefeuilles, les structures organisationnelles, les structures du système de rétribution, les processus en vue de constituer une équipe et les outils de gestion de projets, pour n’en nommer que quelques uns.

Ce rapport caractérise l’achèvement d’une étude collective interdépartementale dans les processus de formation d’équipes laquelle détermine la réussite ultime d’un projet de commercialisation axé sur la technologie. Ce rapport réunit les résultats et les implications d’une investigation empirique pilote de la théorie des processus d’engagements en cascade, lequel a examiné 34 études de cas provenant de cinq différents laboratoires du gouvernement fédéral. Dans cette étude, la variable dépendante du « succès» a été définie comme la perception du gestionnaire de l’industrie à savoir si le projet est en bonne voie pour obtenir l’objectif de profit visé par les partenaires de l’industrie associé avec la commercialisation de la technologie. Selon cette mesure, 19 des projets étaient distinctement réussis, 12 n’avaient pas passé le stade de réussite, et 3 étaient dans une position incertaine. Ces points sont les conclusions maîtresses pertinentes à la « Théorie d‘engagements en cascade » :

les projets axés sur la « technologie du tirer » ont de meilleures chances de succès que les projets de « technologie du pousser »;
une équipe complète « d’experts/d’indispensables » provenant d’organisations de secteur privé et public est nécessaire;
un besoin pour une séquence optimale en vue de recruter les partenaires organisationnels ;
il y a un stade optimal pour recruter chaque partenaire dans l’organisation; et
les « équipes d’indispensables », les indispensables, sont motivés par une variété de facteurs tirés d’un ensemble diversifié de mesures incitatives et de primes à l’initiatives, de crédibilité antérieure des équipes de l’organisation et/ou des indispensables; et fort intéressant, c’est que les mesures incitatives en récompenses pécuniaires ne semblent pas être la motivation première pour les scientifiques de laboratoires.

De plus, provenant d’une analyse qualitative supplémentaire, on a cerné clairement plusieurs suggestion et/ou implications. Pour atteindre le succès, on doit dès le départ, apporter une attention particulière à la sélection de projet et à la composition de l’équipe. Par surcroît, on entrevoit un besoin en vue d’identifier les sources possibles du stade primitif des valeurs de départ, du risque financier permettant au gestionnaire de projet de conduire des études initiales de faisabilité à l’échelle commerciale, d’identifier des essais crédibles pour les consommateurs, et de fabriquer des prototypes alpha afin d’aider les consommateurs dans les essais. Somme toute, permettre aux équipes de projet d’œuvrer efficacement et d’obtenir un bon rendement une fois qu’ils sont formés. Les laboratoires pourraient considérer la mise en oeuvre des étapes de techniques rapides de projet axées sur la vitesse de cycle qui est actuellement utilisée dans le secteur privé.

Table de matières

Glossaire

1. Introduction
1.1 Le défi de la commercialisation
1.2 But et perspectives d'avenir du rapport
1.3 Cadre de la recherche

2. Principaux paramètres de recherches
2.1 Cadre conceptuel
2.2 Échantillon de projet
2.3 Méthodologie de l'enquête
2.4 Le questionnaire

3. Résultats: Statistiques descriptives de base
3.1 Analyse des réponses
3.2 Longueur des stades de projet
3.3 Technologie de « tirer » contre technologie de « pousser »

4. Résultats: Essai du cadre conceptuel
4.1 Propositions 1-2: Une équipe complète est nécessaire
4.2 Proposition 3: Séquence optimale de recrutement
4.3 Proposition 4: Étape optimale de recrutement
4.4 Proposition 5: Le besoin de l'engagement/participation
4.5 Proposition.6: Lesdéterminantes des engagements d'un indispensable

5. Résultats: Constatations qualitatives
5.1 Infrastructure de la commercialisation
5.2 Sélection de l'équipe de projet
5.3 Processus de mise en œuvre de projet

6. Meilleurs pratiques et discussion sur la constitution d'équipes
6.1 Soutien pour la Théorie de l'engagement en <cascade>
6.2 À l'égard des meilleures pratiques sur la constitution d'équipes
6.3 Restrictions et recherches potentielles futures

Liste des appendices

Appendice A Projets dans l'étude
Appendice B Commentaires des répondants lié à la commercialisation et questions d'équipes

GLOSSAIRE

Transfert de technologie

Plusieurs définitions peuvent s’appliquer au transfert de la technologie. Dans ce rapport, nous définissons le transfert de technologie en un processus dynamique de relais de technologie du laboratoire fédéral vers une industrie réceptrice, avec des degrés de variante au niveau de participation par le personnel de laboratoires.

Commercialisation de la technologie

Contrairement à la technologie de transfert, la commercialisation de la technologie exige un rapport beaucoup plus soutenu, profond et durable entre le personnel de laboratoire et plusieurs autres parties, y compris le client final, les revendeurs (manufacturiers) et les agents de gestion du financement pour mieux relever les défis et participer jusqu’au moment où la circulation de technologie de pointe puisse franchir le pont conduisant au succès et qu’elle puisse être transférer et lancer vers le marché.

« Les Indispensables » (i.e., le personnes-clé/ les collaborateurs essentiels en charge du contrôle de fonds et ou du savoir)

Government Lab Manager (GM), Government Lab Scientifique (GS)

Revendeur (company which reproduces and re-sells the technology) Manager (RSM), Revendeur Technologist (RST)

Client type Manager (TCM), Client type Technologist (TCT)

Government Funding Agent (GFA)

Technology Transfer Agent (TTA)

Private Funding Agent (PFA)

Les stades-clés de projet

Le stade de conceptualisation(C), stade où la technologie est conçue et évaluée, et que sa faisabilité est vérifiée à l’aide de maquette ou d’essai en atelier- (codé comme < 1> dans cette étude);

Le stade initial de développement (ED), stade où un prototype initial est conçu, fabriqué et mis à l’essai dans le laboratoire (test <alpha>) (codé comme < 2 > dans cette étude) ;

Le stade de réalisation avancée (AD), stade où un prototype avancé est conçu, bâti et mis à l’essai par un ou plusieurs clients-types tout en établissant de vrais contrôles expérimentaux dans des conditions réelles (le test < beta >) (codé comme < 3 > dans cette étude);

La phase de démarrage (I), le stade où la première version commerciale est produite et vendue par une corporation à but lucratif (codé comme < 4 > dans cette étude);

Le stade d’expansion (E), le stade où les modifications sont effectuées, que les niveaux de production sont augmentés, et/ou plus de chaînes de production sont bâties (codé comme < 5 > dans cette étude).

Succès du projet

Dans cette recherche, le <succès> a été défini comme l’obtention d’un résultat/d’un objectif de profit commercial des gestionnaires revendeurs, mesuré par le RSM dans le questionnaire RSM ou par une entrevue téléphonique post hoc selon l’échelle suivante:

Très inréussie (qualifiée <1>, classifiée comme « sans succès » dans cette étude)

Relativement inréussie (qualifiée <2>, classifiée comme « infructueux » dans cette étude)

Légèrement inréussie (qualifiée <3>, classifiée comme « infructueux »dans cette étude)

Incertain/sans opinion (qualifiée <4>, non classifiée)

Légèrement réussie (qualifiée <5>, classifiée comme « réussie » dans cette étude)

Relativement réussie (qualifiée <6>, classifiée comme « réussie » dans cette étude)

Très réussie (qualifiée <7>, classifiée comme « réussie » dans cette étude)

Composition d’équipes de commercialisation gagnantes pour les laboratoires de recherches en technologie du gouvernement fédéral

1. Introduction

1.1 Le défi de la commercialisation

Partout dans le monde, les gouvernements reconnaissent de plus en plus que le fait d’améliorer la commercialisation et le transfert de la technologie est la clé pour accéder à une économie innovatrice menant au développement économique et à la création d’emplois. Les laboratoires des ministères et organismes fédéraux se sont toujours donner à fond dans la recherche de la commercialisation de leurs technologies, et ont goûté au succès grâce à une large éventail d’outils s’échelonnant de la publication des résultats, jusqu’aux accords d’autorisations en partenariats et en collaboration avec les partenaires industriels. Cependant, en tenant compte du climat politique actuel, lequel encourage une visibilité immédiate des résultats;des pressions à la hausse se font sentir pour que les laboratoires se consacrent à devenir plus efficaces et compétents dans leurs efforts de prouesses mondiales de commercialisation.

1.2 But et perspectives d’avenir du rapport

Les facteurs contribuant à des méthodes de commercialisation qui réussissent sont complexes, englobant les changements appropriés à l’égard des politiques, des techniques d’évaluation de projet, des techniques de gestion de portefeuilles, des structures organisationnelles, des structures de système de rétribution, des processus de compositions des équipes et des outils de gestion de projet, pour en nommer que quelques uns. L’objectif que vise ce rapport est de contribuer à notre compréhension de ces facteurs complexes, en ayant pour point de mire le processus de composition des équipes . Dans ce rapport nous faisons mention des implications et des résultats-clés qualitatifs grâce à une étude empirique comportant sur 34 études de cas, complétées à l’aide de constatations qualitatives.

1.3 Cadre de la recherche

Les auteurs ont reçu une subvention stratégique du Conseil de recherches en sciences humaines (CRSH),en vue de pourvoir en capital donnant droit à une étude proposée une étude proposée « Stratégies couronnées de succès pour la commercialisation de la technologie par les laboratoires fédéraux du Canada ». La demande de subvention a été avalisée par les gestionnaires supérieurs de laboratoires provenant de : Agriculture et Agro-Alimentaire Canada, le Centre canadien pour la technologie des minéraux et de l’énergie(CANMET), le Conseil national de recherches du Canada, Environnement Canada, et Forêts Canada et le CNRC. Suite à la récompense et à la révision étendue de la littérature, les auteurs ont élaboré et publié le document « Theory of Cascading Commitment », soit la Théorie de l’engagement en <cascade >qui a prescrit un processus optimal pour bâtir des équipes de technologies de commercialisation. ^[1],[2]. Une étude pilote empirique de la théorie a été ultérieurement mise au point et élaborée, les données étaient recueillies pour en arriver à un échantillon de commodités de 34 projets provenant de cinq des six laboratoires participants. Ce rapport synthétise les résultats, les implications et les incidences reflétant l’étude pilote empirique.

2. Principaux paramètres de recherches

2.1 Cadre conceptuel

Le cadre conceptuel exposé dans cette étude fut la Théorie de l’engagement en <cascade>, tel qu’il fut ébauché par Belinko et Large (1995), et fut le résultat d’une révision étendue de la littérature de transfert technologique. À sa base, la théorie consiste en 7 propositions partagées :

Proposition 1: Un transfert de technologie réussi exige une équipe complète d’organisations clé (à savoir, le laboratoire public, les clients types/de référence, les agences chargés des transferts, les agences de financement public, un fabricant qui reproduit et revend la technologie, et des agences de financement privé)

Proposition 2: Un transfert de technologie réussi et fructueux exige un ensemble parfait d’individus, ou une “équipe d’indispensables” au sein de chacune des organisations( c.-à-d., ceux qui contrôlent l’affluence des deux ressources clés de l’argent et des connaissances expertes).

Proposition 3: La séquence de solliciter les organisations et les individus peut affecter la probabilité du succès( en d’autres mots, il y a une séquence optimale de sollicitation). Tout spécialement, il pourrait s’avérer préférable de recruter des clients de référence/type avant de recruter les revendeurs, en raison de la présence de clients-type crédibles et convaincus, qui suggèrent un besoin éminent sur le marché, qui peut en retour mettre en valeur les espérances de ventes des revendeurs.

Proposition 4: La phase de commercialisation dans laquelle les organisations et les individus sont sollicités, peut affecter la probabilité du succès, c’est à dire qu’il y a des phases optimales pour le recrutement. Généralement, le plus tôt s’avère préférable.

Proposition 5: Chaque indispensable <indispensables> doit être totalement engagé en vue d’atteindre le succès du transfert.

Proposition 6: Un potentiel au niveau de l’engagement de l’indispensable à l’équipe de transfert est une fonction première de la perception, de l’engagement et de la crédibilité de l’indispensable (1), (2) la crédibilité antérieures des organisations des indispensables, et (3) en ensemble personnel d’avantages prévus comprenant des récompenses et des primes d’encouragements.

Proposition 7: L’équipe composée d’indispensables devraient rester intacte jusqu’à ce que le lancement à l’échelle commerciale soit complètement réussie ou le projet suspendu.

2.2 Échantillon de projet

L’unité de l’analyse pour la recherché a été mis en lumière comme un « projet de commercialisation» distinct. Par conséquent, on a demandé à tous les laboratoires participants de soumettre des listes de projets de commercialisation qui rencontrent les exigences suivantes:

le projet comportait principalement un produit ou un processus tangible, mais non un logiciel;
le projet était tout à fait discret, et ne faisait pas parti d’une série de projets longitudinales.
le laboratoire était étroitement impliqué dans le développement de la technologie, et non seulement dans le cadre de financement.
l’importance accordée aux issues et aux résultats du projets étaient connues et relativement récents, à savoir que le projet n’était pas en développement, et que son succès commercial ou son échec avait été établi à l’intérieur des trois années antérieures.

Soixante-sept projets ont été initialement présentés par les représentants de six laboratoires fédéraux. Notez que la liste des projets ne représentait pas un échantillon aléatoire de tous les projets de laboratoires. En effet, c’était plus un échantillon par convenance, où les projets étaient sélectionnés axes sur leur capacité de rencontrer les qualifications, et des attentes du représentant de laboratoire, pour que la personne-contact en charge du projet puisse être disponible et ouverte à participer à cette étude.. Ainsi, aucune conclusions ne peut être tirée en ce qui concerne les taux de succès global des statistiques du laboratoire.

2.3 Méthodologie de l’enquête

Supposant que les coordonnées du contact d’au moins un < indispensable >puissent être fournies par le laboratoire pour chacun des projets, une enquête rétrospective “boule de neige” a été spécifiée comme méthodologie empirique appropriée comprenant ces étapes critiques :

Étape 1: Chaque coordonnées touchant aux indispensables seraient vérifiées par téléphone

Étape 2: Des lettres d’introduction seraient envoyées à chaque indispensable.

Étape 3: Les indispensables seraient appelés individuellement et leur participation serait exigée.

Étape 4: Un formulaire serait envoyé par la poste à tous les indispensables participants, incluant une demande de coordonnées ayant trait à d’autres indispensables et projets

Étape 5: Des appels téléphonique de relance seraient effectués toutes les deux semaines.

Étape 6: Les étapes de 1 à 5 seraient répétées, c’est à dire que le principe de la « boule de neige » serait appliqué à chacun des nouveaux indispensables identifiés.

L’intention primordiale était d'incorporer plus de 100 projets qualifiés et de concevoir au moins six questionnaires pour chaque projet. Un sondage incluant des réponses à choix multiples, ce qui accorderait la possibilité d’une plus haute performance quand à la validation des données au niveau du projet, ce qui permettrait d’effectuer des analyses séparées pour les divers rôles qu’auraient à jouer les indispensables.

2.4 Le questionnaire

Le questionnaire a été élaboré en plusieurs étapes, ce qui incluait des révisons par les représentants de laboratoire ainsi qu’un essai préliminaire par le biais de trois scientifiques au gouvernement; les projets qui ont servi à ce questionnaire, n’étaient pas utilisé dans la dernière étude. On a jugé approprié de rendre le questionnaire plus personnalisé jusqu’à une certaine mesure pour mieux définir chaque catégorie d’indispensable en vue de refléter les différends entre les indispensables à l’égard de leur perception par rapport à la motivation. Une copie du questionnaire est accessible sur demande ; Davis Large est le contact. Les questionnaires ont été envoyé par la poste et retournés sur une période s’échelonnant sur 14 mois.

3. Résultats: Statistiques descriptives de base

3.1 Analyse des réponses

Des 67 projets originalement identifiés et poursuivis, 34 ont généré au moins un questionnaire utile, et on les a retenus pour conclure cette analyse. Les noms des 34 projets, les labos qui leurs sont associés, le nombre de répondants ainsi que le taux estimé de succès, sont démontré dans l’appendice A. Il fut très intéressant d’observer la nature bi-modale de la distribution de fréquence des taux de réussite de projet par les gestionnaires revendeur :

Figure 1 – Succès du projet de classe bi-modale

En raison de ces « deux bosses » de distribution, il n’était pas concevable d’exécuter des régressions multiples en utilisant le taux de succès comme variable dépendante. Au lieu de cela, les projets ont été classifié « infructueux » pour les cotations 1-3 (n=11), et « réussi » pour les cotations 5-7 (n=20), et les principaux test de statistiques pour les propositions sont devenue des t-test et des analyses discriminantes.

En ce qui concerne les 34 projets utilisables, on a finalement contacté 140 indispensables, desquels 80 individus consentants ont reçus le questionnaire, et de ces 80, l’utilisation de 63 questionnaires complétés et utilisables ont été retournés. En conséquence, en moyenne, pas plus de 4 indispensables ont été sollicité par projet, et en conséquence, seulement deux questionnaires ont été reçus.

Des 63 questionnaires reçus, 17 provenaient des gestionnaires fédéraux, 18 des scientifiques gouvernementaux, et finalement 15 de la part des gestionnaires revendeur. Ce taux de réponses relativement élevées de ces rôles, reflète probablement un stimulant personnel dans le but de participer à cette étude, donc axé sur une base d’intérêt très personnalisé dans l’amélioration des processus de commercialisation de la technologie.

Autant en ce qui a trait au nombre de projets retenus que le nombre de questionnaires reçus, les résultats étaient passablement inférieurs aux prévisions initiales. Plus de trente-trois projets ont été abandonnés pour diverses raisons et les plus communes étaient; que le projet était principalement relié à un logiciel, que le projet étaient considéré au stade de développement et n’avait pas de recettes commerciales anticipées et connues, ou que le contact associé au sein du projet ne pouvait pas être contacté ou refusait de participer.

3.2 Longueur des stades de projet

Nous avons donné beaucoup d’importance à ce point, il nous semblait utile de rapporter en tant que trouvailles que la longueur des divers stages de commercialisation pour qu’ils puissent servir de point de repère pour les gestionnaires qui souhaiteraient porter leur attention et un intérêt tout particulier lorsqu’ils désirent raccourcir le temps de commercialisation de leur projet. Prenez bonne note relativement à ces figures car elles sont uniquement pertinentes pour des catégories similaires de produits et de processus, et ne sont pas pertinentes pour une étude de produits comportant des produits informatiques, médicaux et pharmaceutiques.

	Projets infructueux/échoués	Projets réussis
Stade de conceptualisation -moyenne	22.4 mois	19.1 mois
Stade de développement initial-moyenne	21.9 mois	23.3 mois
Stade de réalisation avancée- moyenne	25.6 mois	16.2 mois
Moyenne globale pour lancer le projet	69.9 mois	58.6 mois

D’ailleurs, il est intéressant de remarquer dans termes en général, que la longueur des stades est similaire, tant pour les projets réussis que pour les projets infructueux. Par contre, la différence appréciable se situe dans la longueur du stade de réalisation avancée, l’endroit où les projets réussis sont sensiblement plus rapides. Au moins deux explications sont possibles : 1) peut-être que les projets infructueux traînent beaucoup plus en longueur qu’il le devraient avant de s’écrouler, pendant que les membres luttent avec diverses options alternatives pour rendre les projets à terme; ou 2) il se peut fortement que les projets qui ont tendance à être infructueux, tendent aussi en étant d’une nature plus complexe et, par conséquent, exigent beaucoup plus en temps. Nous n’avons pas rassemblé de données pour vérifier le genre d’explication qui pourraient s’appliquer.

Il est intéressant de noter aussi que le temps écoulé en vue de lancer le projet est approximativement de cinq ans. Les comparaisons s’avèrent très difficiles à faire, compte tenu que nous ne possédons pas de données similaires pour des projets similaires dans le secteur privé, donc les comparaisons sont presque nulles. Néanmoins, cela semble beaucoup plus long que nécessaire pour ce genre de produits et processus dans cette étude, ce qui, possiblement reflète la nature complexe d’une équipe de commercialisation composée de joueurs tous différents provenant d’organisations également différentes, par opposition à une étude structurée au sein d’une seule firme où il n’y a aucune barrière culturelle à surmonter.

3.3 Technologie de tirer contre la technologie de pousser

Une question qui n’a pas été spécifiquement abordée lors de la présentation générale de la théorie de l’engagement en <cascade>, fut l’effet de l’origine du projet, à savoir si le projet était poussé par un chercheur scientifique du laboratoire fédéral, ou était-ce un projet tiré à l’intérieur de l’industrie par un chercheur d’une industrie ou d’une firme. (théorie de l’offre et de la demande communément appelée : push-pull)

Relativement à la théorie générale, on a supposé que tous les projets provenaient de laboratoires fédéraux, mais au cours du développement du questionnaire, et de conversations avec le milieu de la recherche, nous avons réalisé que plusieurs projets provenaient soit du secteur privé, ou étaient développé en partenariat. Par conséquent, pour cette recherche, nous avons rassembler des données en vue d’explorer l’effet de la technique du push par opposition au pull.

Une des hypothèses que nous avons explorées était que : les industries qui concevaient la technologie conjointement ont sensiblement plus de chance de réussite, c’est à dire que le succès dépendra de l’origine physique réelle de la technologie. Sur ce point, nous avons trouvé :

P(succès) de la technologie conçue par le gouvernement : 45% (10/22)

P(succès) de la technologie conçue en collaboration avec l’industrie : 83% (10/12)

Analyse du Khi-deux = 3.03, df=1, p<0.10 (faible signification)

ou alternativement:

Le succès moyen de la technologie conçue par le gouvernement : 3.73/7.00

Le succès moyen de la technologie conçue en collaboration avec l’industrie : 5.42/7.00

t₃₂ = 2.19, p<0.05 (forte signification)

Nous avons conclu que cette hypothèse comportait un bon support en statistiques. Par conséquent, même si les technologies conçues par le gouvernement peuvent réussir, l’industrie qui travaille conjointement en vue de concevoir ses technologies, a officiellement plus de chances de se hisser au sommet. Cependant, ceci n’implique pas que l’on ne devrait pas poursuivre les projets conçus par le gouvernement, mais, serais-ce que le gouvernement pourrait peut-être se doter d’un plus haut taux de réussite s’il améliorait ses pratiques de commercialisation...

On a exploré et sondé une seconde hypothèse. En tenant compte que les projets initiés par l’industrie ont sensiblement plus de chances de réussir, c’est à dire, que le succès était tributaire du parti qui avait réellement pris l’initiative d’établir un projet en collaboration. Nous avons remarqué:

P(succès) des projets initié par le gouvernement : 42% (8/19)

P(succès) des projets initié par l’industrie : 92% (11/12)

Analyse du Khi-deux = 6.20, df=1, p<0.05 (forte signification)

ou alternativement:

Moyenne de succès des projets initiés par le gouvernement : 3.68/7.00

Moyenne de succès des projets initiés par l’industrie : 5.25/7.00

t₂₉ = 2.17, p<0.05 (forte signification)

Nous avons donc conclu que cette hypothèse possède un bon support statistique. Par conséquent, malgré le fait que les projets initié par le gouvernement ont de fortes chances de réussir, il s’avère que les projets initié par l’industrie ont une meilleure chance de succès. Bref, cette hypothèse n’implique pas le fait que les projets initié par le gouvernement ne devrait pas être poursuivis, mais plutôt que leurs chances et taux de réussite serait augmentées considérablement si le gouvernement réformait ses pratiques de commercialisation.

4. Résultats: Essai du cadre conceptuel

Dans cette section, nous rendons compte des résultats quantitatifs qui aiderons à supporter ou à réfuter les six premières propositions de la théorie de l’engagement en <cascade> Theory of Cascading Commitment. Plusieurs restrictions se sont imposée sur le type d’analyses qui auraient pu être étudiées, mais dû à l’ensemble des données relativement minimes et du taux élevé des sans-réponses pour certaines questions, et a donc réduit la confiance associée à ces résultats statistiques. Ainsi, les résultats enregistré ici, devraient être considéré comme une tentative, sujet à une validation ultérieure à l’aide d’un échantillonnage de données élargies. Toutes les propositions n’ont pas été tester individuellement. Par exemple, les propositions 1 et 2 concernant la complétude de l’équipe ont été mises à l’essai en commun, simplement en comptant le nombre d’indispensables (indispensables) dans chaque équipe. Également, les données relatives à la proposition 7, concernant la nécessité d’un engagement continu, n’ont pas été recueillies en raison de la longueur et du temps requis pour le questionnaire. .

4.1 Propositions 1-2: Une équipe accomplie nécessaire

Conformément à la proposition commune référant au fait qu’une « équipe complète d’organisations et d’indispensables est nécessaire », nous avons trouvé :

Le nombre moyen d’indispensables au sein d’équipes qui réussissent : 5.50 (n=11)

Le nombre moyen d’indispensables sur des équipes qui réussissent : 5.95 (n=20)

t₂₉ = 4.02, p<0.001 (très forte signification)

Quoique la différence d’une demi-personne dans une équipe de grandeur moyenne puisse sembler en matière de gestion « peu d’importance », l’évidence statistique suggère une toute autre évidence. Nous avons statuer sur le fait qu’il y a un bon support statistique pour les propositions 1 et 2.

4.2 Proposition 3: Séquence de recrutement optimale

Conformément à la proposition commune que « l’ordre du recrutement importe », nous avons choisis d’examiner cinq propositions secondaires ou hypothèses :

P3a correspond à « le plus hâtif possible le client type dans le séquence s’avère le plus profitable ». Nous avons trouvé :

Séquence moyenne pour le client type sur les équipes qui réussissent : 4.0 (n=8)

Séquence moyenne pour le client type sur des équipes qui réussissent : 2.6 (n=16)

t₂₂ = 2.16, p<0.05 (forte signification)

Tandis que le traitement des données d’ordonnancement ordinales n’est pas strictement approprié, nous en concluons que cette hypothèse possède un bon support statistiques. Donc, dans les projets réussis de commercialisation, le client type, l’organisation du client type tendra vers un recrutement plus précoce en séquence que dans les projets infructueux. Comme dans les données par séquence, il n’était pas approprié d’utiliser des données au stade ordinal comme données d’intervalle. Néanmoins, nous en sommes arrivé à la conclusion que cette hypothèse avait reçu un faible soutien à la statistique. Donc, cette hypothèse exige une investigation complémentaire à l’aide d’un plus grand échantillonnage.

P3b correspond à « le plus hâtif possible un revendeur est dans la séquence, le plus profitable ». Nous avons trouvé:

Séquence moyenne pour le revendeur sur les équipes infructueuses : 3.2 (n=6)

Séquence moyenne pour le revendeur sur les équipes qui réussissent : 2.4 (n=19)

t₂₃ = 1.46, p<0.16 (très faible signification)

Nous en avons conclu que la deuxième hypothèse avait reçu un faible soutien à la statistique, bien que l’évidence soit dans la bonne direction et significative dans le cadre de la gestion. Donc, cette hypothèse nécessite une investigation supplémentaire à l’aide d’un plus grand échantillonnage.

P3c correspond à « il est plus profitable de recruter un client type avant un revendeur ». Nous avons trouvé:

P(succès) si le revendeur est recruter avant le client type : 60% (6/10)

P(succès) si le client type est recruter avant le revendeur : 91% (10/11)

Analyse du Khi-deux = 2.76, df=1, p<0.10 (faible signification)

ou alternativement:

Succès moyen si le revendeur est recruté avant le client type : 4.17/7.00

Succès moyen si le client type était recruté avant le revendeur : 5.36/7.00

t₁₉ = 1.45, p<0.17 (très faible signification)

Nous avons conclu que la troisième hypothèse avait reçu un faible soutien à la statistique, bien que l’évidence est dans la bonne direction et très significative à l’égard des fonctions de gestion. Par conséquent, cette hypothèse requiert une investigation supplémentaire à l’aide d’un plus large échantillonnage. Si les résultats étaient confirmés dans le cadre d’une plus large étude, ceci pourrait s’avérer être la conclusion la plus importante de l’étude.

4.3 Proposition 4: Étape optimale de recrutement

Outre le fait que la séquence de recrutement est importante, le stade l’est aussi. Par exemple, les indispensables pourraient être recruté dans la séquence optimale, mais soit à un stade trop tôt ou trop tard dans le processus de développement. Quoique la recherche en transfert de technologie a prouvée que le clients type crédibles ne puissent pas être recruté avant que n’existe un prototype alpha, la sagesse acquise dans la littérature de développement de nouveaux produits correspond à dire ceci : qu’il est plus profitable de recruter hâtivement un client type. Ainsi, conformément à la proposition, on s’accorde pour dire « que le stade de recrutement importe beaucoup », et nous avons examiné trois propositions secondaires ou hypothèses.:

P4a correspond à « un stade plus hâtif de contact est préférable avec le gouvernement/l’industrie ». Nous avons trouvé:

Le stade moyen de contact sur les équipes infructueuses : 2.2 (n=11)

Le stade moyen de contact sur les équipes qui réussissent : 1.8 (n=19)

t₂₈ = 1.34, p<0.20 (très faible signification)

Comme avec l’ordonnancement des données, il n’était pas strictement approprié d’utiliser les données au stade ordinal pour des données d’intervalles. Néanmoins, nous en avons conclu que cette hypothèse avait reçu un faible support statistique, même si l’évidence était dans la bonne direction et significative pour des fonctions de gestion. Donc cette hypothèse requiert une investigation complémentaire à l’aide d’un échantillonnage plus large.

P4b correspond “ un stade le plus hâtif possible est préférable dans le stade de recrutement du client type ». Nous avons trouvé:

Stade moyen de recrutement du client sur les équipes infructueuses : 2.6 (n=7)

Stade moyen de recrutement du client sur les équipes qui réussissent : 1.7 (n=11)

t₁₆ = 2.22, p<0.05 (forte signification)

Nous avons conclu que la deuxième hypothèse avait reçu un bon soutien à la statistique. Donc, le plus hâtif possible le client peut »être recruté, le plus profitable.

P4c correspond « au stade le plus hâtif possible de recruter le revendeur, s’avère plus profitable » Nous avons trouvé :

Stade moyen du recrutement du revendeur sur des équipes infructueuses : 2.3 (n=7)

Stade moyen du recrutement du revendeur sur des équipes qui réussissent : 1.6 (n=17)

t₂₂ = 1.98, p<0.06 (signification modérée)

Nous avons conclu que cette hypothèse avait uniquement reçu un soutien de statistique modéré, même si l’évidence était dans la bonne direction et significative au niveau de la fonction de gestion. Donc, cette hypothèse requiert une investigation supplémentaire à l’aide d’un plus large échantillonnage.

4.4 Proposition 5: La nécessité pour l’engagement/participation

En vertu de la proposition « chaque indispensable doit être totalement engagé », nous avons remarqué,

L’engagement de l’indispensable moyen sur des équipes infructueuses : 4.4 (n=11)

L’engagement de l’indispensable moyen sur des équipes qui réussissent : 4.4 (n=20)

Ces résultats ne démontrent aucune différence dans l’analyse des statistiques entre les équipes qui ont réussi et ceux qui ont échoué, alors cette proposition n’a pratiquement pas reçu de soutien. Nous avons donc conclu que l’engagement est nécessaire, mais non suffisant pour la réussite du projet.

4.5 Proposition 6: Les variables explicatives-déterminantes des engagements d’un indispensable

La proposition 6 correspondait à « l’engagement d’un indispensable est axé en fonction de ses perceptions en ce qui a trait à la crédibilité antérieure personnelle des indispensables, à la crédibilité antérieure de l’organisation des indispensables, à l’engagement préalable de l’indispensable, ainsi qu’un ensemble d’incitations et récompenses ». Tel que cité précédemment, nous avions espéré pouvoir faire une régression de toutes les variables indépendantes présumées sur la variable dépendante de « l’engagement »pour tous les individus qui avaient été identifié en tant que recrue antérieure ou en deuxième position sur leur équipe. Cependant, la distribution de fréquence était d’ordre bi-modal, partant de ce fait nous avons été limité à exécuter une analyse discriminante, en se servant de données de 31 individus qui avaient été identifié comme équipe de second lieu ou comme recrue antérieure et par surcroît avaient enregistré un niveau d’engagement correspondant à 4 ou 5.

Nous avons découvert une simple fonction discriminante significative qui a correctement classifié. 78% des cas (p<0.01). Les cinq variables les plus fortes dans la matrice de structure ont eu des coefficients de corrélation comme suit :

Avantages financiers perçus pour le client final - 0.73

Réputation antérieure de l’organisation pour le succès de transfert de technologie - 0.37

Le respect préalable de l’indispensable dans sa propre organisation - 0.37

Le dévouement préalable de l’indispensable - 0.25

Le potentiel perçu des emplois pour les Canadiens - 0.15

Ces résultats confirment que le indispensables tiennent compte d’une foule de facteurs tiré d’un ensemble diversifié d’incitants et de stimulants reconnus, ainsi que la crédibilité des organisations antérieures des équipes et /ou des indispensables. Nous avons conclu qu’il y a un bon soutien à la statistique en ce qui touche la proposition 6.

Nous avons également découvert des résultats descriptifs fournissant ce qui a fournit une perspective beaucoup plus profonde au sein de l’importance relative afférant aux divers stimulants, récompenses et encouragements correspondant aux différentes catégories d’indispensables. Les résultats suivant démontrent l’importance déclarée par l’intéressé à propos des divers incitants concernant les les rôles les plus fréquemment rapporté dans cette étude.

Gestionnaire fédéral (n=17)	Importance de motivation (échelle de 7)
Avantages techniques prévu pour le client final	4.41
Statut prévu pour le laboratoire	4.13
Satisfaction et intérêt personnel	4.12
Avancement probables pour le scientifique	3.73
Avantages financiers prévus pour le revendeur	3.71
Avantages financiers prévus pour le client final	3.65
Avancement personnel probable	3.59
Améliorations préalable du bien public et de la qualité de vie	3.53
Expérience de l'industrie pour le scientifique	3.47
Augmentation prévue dans les emplois pour les Canadiens	3.24
Recettes prévues en redevances et/ou frais pour les laboratoire	3.18
Propriété intellectuelle brevetée prévue pour les laboratoires	2.82
Améliorations prévues dans la balance commerciale canadienne	2.80

Scientifique fédéral (n=18)	Importance de motivation (échelle de 7)
Avantages techniques prévus pour le client final	4.72
Satisfaction et intérêts personnels	4.44
Avantages financiers perçus pour le client final	4.22
Avantages financiers perçus pour le revendeur	3.67
Nouveaux contacts et expériences	3.61
Avancement personnel prévu	3.44
Augmentation prévue des emplois pour les Canadiens	3.28
Propriété intellectuelle brevetée prévue pour les laboratoires	3.00
Publications personnelles prévues	2.94
Recettes en redevances et/ou en frais pour les laboratoires	2.53
Conférences et voyages personnels	2.17
Revenus personnels des redevances	1.44

Gestionnaires des revendeurs (n=15)	Importance de motivation (échelle de 7)
Avantages techniques prévus pour le client final	4.60
Technologie brevetée pour le revendeur	4.53
Avantages financiers perçus pour le revendeur	4.47
Nouveaux contacts et expérience	4.33
Satisfaction et intérêts personnels	4.29
Avantages financiers perçus pour le client final	3.80
Avancement personnel prévu	3.27
Augmentation prévue dans les emplois pour les Canadiens	3.14
Statut prévu pour les laboratoires	3.07
Revenus prévus en redevances et/ou en frais pour les laboratoire	2.71
Amélioration du bien public et de la qualité de vie	2.67
Propriété intellectuelle brevetée prévue pour les laboratoires	2.00

Ces résultats tendent à confirmer trois points saillants;

Les Indispensables sont motivé par une large gamme de stimulants et d’incitants, ce qui peut s’avérer très différent parmi les divers rôles (c.-à-d., les avantages financiers perçus pour le revendeur);
Après avoir dit cela, les trois types principaux d’indispensables sont le plus fortement motivé par des avantages techniques perçus de la technologie à l’égard du client final; ce qui tend à renforcer l’idée que le fait de recruter plus hâtivement le client final dans le projet afin d’assurer le véritable potentiel d’adoption de la nouvelle technologie; et si le client final s’engage plus tôt, il servira à motiver l’équilibre des indispensables en vue de joindre l’équipe et de se sentir engagé dans le projet;
D’ailleurs, selon les instruments d’auto évaluation, l’attente de revenus personnels provenant des redevances ne semblent pas motiver les scientifiques, ce qui implique que centrer son attention sur des incitations monétaires serait faire fausse route.

5. Résultats: Constatations qualitatives

Dans le questionnaire, on a laissé de l’espace en vue de rassembler des commentaires qualitatifs propice aux questions touchant à la commercialisation de la technologie. Aussi, plusieurs individus qui n’ont pas rempli un questionnaire se sentaient motivé de soumettre des commentaires additionnels. Un examen d’un commentaire qualitatif a montré que les commentaires pouvaient se regrouper sous plusieurs en-tête. Dans les trois sections suivantes les auteurs fournissent une brève évaluation de synthèse sur certains commentaires des répondants concernant l’infrastructure de la commercialisation, la sélection de l’équipe de projet et le procédé de mise en place de projet. Les observations textuelles associées aux répondants sont jointes dans l’appendice B, ainsi qu’une indication de leur rôle individuel et le taux de succès au sein de leur projet, basé sur une échelle de 7 (s’il y a lieu).

5.1 Re Infrastructure de la commercialisation

Beaucoup d’individus ont considéré que le laboratoire devrait être mieux préparé en général en termes d’éducation et de formation. Au-delà de la formation et de l’éducation préparatoire, plusieurs suggestions furent offertes quant à la façon dont les laboratoires pourrait s’y prendre en vu de faciliter les projets, particulièrement en ayant accès à plus de soutien d’ordre technique, financier et d’années personnes, tout en ayant moins de bureaucratie et une plus grande décentralisation lors de prise de décisions. La poussée générale est très claire, les laboratoires devraient ressembler et devenir comme le secteur privé. Ce type de culture serait probablement incompatible avec la majorité significative de scientifiques, qui en retour proposent que les laboratoires puissent considérer opérer à l’aide d’équipements autonomes lesquels sont consacré à des projets d’envergure commerciale et fonctionnant avec leur propre règles.

De toute évidence, deux commentaires ouvrent la discussion sur la nécessité d’un regroupement fédéral des capitaux d’amorçages en vue d’aider la réalisations des projets commerciaux. Évidemment, beaucoup de temps peut être gaspillé, ce qui signifie également certains avantages concurrentiels détruits, si un champion doit convaincre un troisième partenaire financier à l’égard du potentiel commercial d’une nouvelle technologie. En établissant un fonds commun d’immobilisations de « capital de risque »en vue d’aider la mise au point de prototypes, de recherches de marché et de publicité, pourraient être considérées comme mécanisme afin d’améliorer sensiblement les résultats en laboratoires dans des projets d’envergures commerciale.

5.2 Sélection de l’équipe de projet

Collectivement, les commentaires des répondants soulignent la notion que les partenaires potentiels doivent être rigoureusement pré-qualifiés. En particulier, les partenaires potentiels nécessitent des qualifications supérieures ainsi que des objectifs semblables. La nécessité d’avoir dans son équipe des champions dédiés, autant dans le milieu technique que dans la gestion, a également été mis en valeur. Nous croyons que ces commentaires renforcent les propositions relative à la Théorie de l’engagement en <cascade> concernant les besoins pour plusieurs organisations et de beaucoup de champions qui s’avèrent nécessaires au sein de l’équipe; par contre il n’y a que ceux qui possèdent les qualifications et les engagements nécessaires. Ils sont d’ailleurs entièrement consistant avec la pratique dans le secteur privé en vue de former des équipes dédiées et inter fonctionnelles.

5.3 Processus de mise en œuvre de projet

Sauf le fait de rassembler une équipe d’élites, le gestionnaire de projet devrait tâcher d’optimaliser l’exécution d’un projet relevé en participation. Les commentaires de plusieurs répondants soulignent l’idée qu’il est important d’obtenir des contacts à un stade plus précoce et plus intime parmi tous les membres de l’équipe, particulièrement en ce qui a trait au contact hâtif avec le client final de la technologie. Le besoin pour la vitesse de projet et le besoin pour l’équipe de supporter le projet jusqu’à son lancement commercial, sont également mis en valeur. Ces observations dépassent la portée de la théorie de l’engagement en <cascade>, mais demeurent consistantes avec les pratiques courantes du “ cycle accéléré” dans le secteur privé

Pour atteindre le cycle accéléré, des techniques telles que l’exécution de projets d’ingénierie concourants et des stage-gate sont omniprésentes.

6. Meilleurs pratiques et discussion sur la constitution d’équipes

6.1 Soutien pour la Théorie de l’engagement en <cascade>

Généralement, les résultats qualitatifs tendent à confirmer la Théorie relative à l’engagement en <cascade>. Cependant, beaucoup de peines ont été prises pour préciser le fait que cette étude a examiné un très petit échantillon de convenance, donc ces résultats peuvent seulement être considérés sous un jour expérimental. Les résultats essentiels sont;

Propositions 1-2: Une équipe accomplie est nécessaire

Nous avons découvert que le nombre moyen d’indispensables sur des équipes qui réussissent était significativement plus grand que dans les équipes qui avaient échoué.

Proposition 3: Séquence de recrutement optimale

Nous avons trouvé un soutien significatif d’ordre numérique et de la gestion pour toutes ces propositions secondaires : plus le client type est recruté précocement et plus profitable les résultats ; d’autre part, plus hâtivement possible le revendeur est recruté mieux c’est; et par surcroît, recruter le client type/de référence avant le revendeur s’avère l’idéal. Par contre dans certains cas, la signification des statistiques était faible.

Proposition 4: Stade de recrutement optimal

Nous avons trouvé que le soutien à la direction gestionnaire et numérique était significative pour toutes ces propositions secondaires; un stade hâtif de contact est préférable avec le gouvernement/l’industrie; plus précoce le stade de recrutement du client type, mieux est la situation; et il est plus profitable dans le stade de recruter un revendeur le plus tôt possible. Notez que la signification des statistiques était faible.

Proposition 5: Le besoin d’engagements

Nous avons trouvés que les indispensables s’engageaient à des niveaux égaux ou élevés de la même manière lors des projets réussis ou non. Nous concluons que l’engagement est requis mais non suffisant pour le succès du projet.

Proposition 6: Les déterminantes relatives à l’engagement des indispensables

Nous avons trouvé un soutien significatif pour la proposition relative aux indispensables, qui signifiait qu’ils étaient motivé par une variété de facteurs tiré d’un ensemble diversifié de stimulants et de récompenses perçues, et de la crédibilité des organisations ou des indispensables dans leurs équipes antérieures. Le plus important motivation semble être en rapport avec les avantages financiers et techniques perçus par les indispensables pour le client final. Encore plus intéressant, est le fait que les récompenses monétaires ne semble pas être vu comme un force de motivation primordiale pour les scientifiques de laboratoires.

Le commentaire qualitatif additionnel fournit par les répondants confirment d’une part l’importance accordée dans la sélection très méticuleuse dans le choix des individus, en s’assurant qu’ils proviennent des bonnes entreprises en vu de maximiser la probabilité de réussite. À l’analyse de l’évidence, et malgré la petite dimension de l’échantillonnage utilisé dans cette étude, nous estimons que la théorie relative à l’engagement en <cascade> a été sensiblement soutenue. Par conséquent, nous sommes confortables d’employer nos résultats pour fournir les recommandations, lesquelles aident les laboratoires à aller de l’avant vers les meilleures pratiques de constitution d’équipes.

6.2 À l’égard des meilleures pratiques sur la constitution d’équipes pour les gestionnaires de laboratoires

Les résultats acquis dans cette étude suggèrent que ce serait une bonne liste de départ à considérer pour les gestionnaires de laboratoires, elle traite des meilleures pratiques dans la constitution d’équipes ;

Dans la sélection du portefeuille de projet commercial, et que tous les autres facteurs sont égaux, mettez plus l’accent sur les projets lié à l’industrie ou la technologie conçue conjointement; clairement, ceci n’implique pas qu l’on devrait éliminer du portefeuille les technologies conçues en laboratoires;
Pour chacun des projets initié, reconnaissez qu’une équipe accomplie d’indispensables sera nécessaire, et allouer au gestionnaire de projet le temps nécessaire et le soutien financier afin qu’il puisse identifier et recruter les indispensables;
Informez les gestionnaires de projet pour qu’il recrute un client type et un revendeur crédible le plus tôt possible dans le cycle du développement, et de recruter le client type avant le recrutement du revendeur, par contre, si un client type ne peut être recruté avant le revendeur, cette position peut indiquer un manque d’intérêt du marché, et qui suggère la nécessité d’annuler le projet
Identifiez les sources possibles dès le départ des capitaux de risques- de démarrage pour permettre au gestionnaire de projet de se doter d’études de faisabilité commerciale initiale, d’identifier les client type crédible et de fabriquer des prototypes alpha pour aider les clients types à se joindre;
Considérez la mise en œuvre d’un cycle rapide et d’une gestion du stade technique d’ouverture de projet, couramment employées dans le secteur privé; et
Veillez ne pas vous restreindre uniquement à des récompenses monétaires pour motiver les scientifiques de laboratoires.

6.3 Restrictions et recherches futures potentielles

Le nombre actuel des projets utiles ainsi que le le nombre de répondants par projet, furent substantiellement plus bas que prévu (voir l’analyse des réponses), en raison de la méthodologie rétrospective de la technique « boule de neige », s’est avéré extrêmement difficile et exigeant en temps dans le cadre de l’exécution. Toutes études futures conçues pour justifier ou mettre en valeur nos résultats devraient adopter une approche longitudinale en temps réel, ce qui impliquerait donc une étude échelonné sur une période allant de 6 à 8 ans.

Appendice A

Projets dans l’étude

Lab	Projet	Nom de projet	# Chris	Succès^[1]
AAC^[2]	1.	Predator Mites	2	4
	2.	Fermented Dairy Ingredients	2	2 (U)
	3.	DNA Probe	1	1 (U)
	4.	Red Clover Cultivar	2	7 (S)
CANMET	5.	Automated Ultrasonic Flaw Imaging	3	6 (S)
	6.	Varistor Technology	2	6 (S)
	7.	X-Ray Diffractometer	2	6 (S)
	8.	Strip Casting of Lead-Antimony Sheet	2	7 (S)
	9.	Superplasticizer for Concrete	1	7 (S)
	10.	Blast Furnace Slag for Concrete	1	1 (U)
	11.	Ceramic-LT	1	5 (S)
	12.	Total Cyanide Analyzer	1	1 (U)
	13.	Safe-T Mortars	2	1 (U)
	14.	Hydrotreating Catalyst	1	2 (U)
	15.	Ceramic Filter System	2	5 (S)
CRC	16.	Skyfax	3	6 (S)
	17.	Data Hail	3	6 (S)
	18.	Dollar Bill for Visually Impaired	3	6 (S)
ENV	19.	MAP Extraction	1	6 (S)
	20.	Oil/Water Separator	1	1 (U)
CNRC	21.	Vacuum Fingerprint Chamber	4	5 (S)
	22.	Real-Time Photogrammetric Techniques	1	3 (U)
	23.	Ultrasonic Measurement System	1	4
	24.	Smartbar	4	1 (U)
	25.	Anticounterfeiting Technologies	4	5 (S)
	26.	Herbicide Tolerant Canola	2	1 (U)
	27.	Chimeric Antibodies	1	7 (S)
	28.	Agricultural Atomizing Nozzle	2	7 (S)
	29.	Fuel Combustion Atomizing Nozzle	2	5 (S)
	30.	Gas Cleaning Atomizer	2	6 (S)
	31.	Coin Cell Assembly Hardware	1	5 (S)
	32.	Coal/Oil Agglomeration	1	1 (U)
	33.	Membrane Technology	1	4
	34.	Thin Film Luminescent Display	1	7 (S)

Notes: la plupart des termes ne sont pas traduits dans les documents de référence.

^[1] Échelle de repérage1 = Très infructrueux re :les obejectifs des RSM (cotes de 1-3 groupé sous “U”, c.-à-d.., infructueux)

Échelle de repérage 7 = très réussi re : objectifs de profits des RSM cotes de 5-7 groupé sous “S”, c.-à-d., réussi)

^[2] AAC = ministère de l’Agriculture et de l’Agroalimentaire, CANMET = Le Centre canadien de la technologie des minéraux et de l’énergie, CRC = Centre de recherches sur les communications, ENV = Environnement Canada, CNRC=Conseil national de recherches du Canada

Appendice B

Commentaires des répondant concernant les enjeux de la commercialisation et l’équipe

Réf: Infrastructure de la commercialisation

« Le gouvernement devrait reconnaître l’importance des restrictions en matières de connaissances, spécialement leur connaissance ayant trait au processus de commercialisation, du marché et de l’industrie ».(TTA-6)

« Le besoin d’appuyer les gestionnaires fédéraux au sein de leur entreprise où de tells projets sont en plan afin d’obtenir une vérification réelle des connaissances et une base de connaissances directes ». (TTA-6)

« Favoriser le détachement du personnel avec l’industrie ». (GM-5)

« Mettre en oeuvre des formations » (GM-4)

« Procurer de meilleurs outils financiers de gestion associé à l’entreprise »(GS-4)

« Injecter des fonds pour les besoins de développement de leur personnel en réseautage, voyages, et activités professionnelles (et ne pas considérer les voyages éclair ». (GS-4)

« Obtenir une expérience de formation en gestion et en commercialisation IP ».(GM-6)

« Procurer un soutien technique et PI au personnel ». (GS-7)

« Instaurer des ententes mieux structures et plus formelles comprenant des clauses échappatoires bien définies »(GM-1)

« Je crois fermement que la recherché fédérale est plus ou moins handicapée par la bureaucratie. La réduction dans ce genre de dépenses administratives rendrait les laboratoires beaucoup plus compétitif sur le marché. Réduire le nombre de personnel de gestion pourrait mieux concentrer les efforts portant sur les programmes de recherche au lieu de toujours rectifier la réorganisation des départements ».(GS-2)

« Utilisation ou établissement de l’infrastructure de soutien à la commercialisation ».(GM-4)

« Décentraliser la prise de décisions ». (GS-4)

« Une meilleure approche dans l’optique de se publiciser. Avant de débuter ce projet, je n’en avais aucune idée de ce qu’était la vocation et la mission du CNRC. Le conseil national de recherches est une valeur digne d’intérêts au Canada! Les gens ne sont pas au courant de toutes leurs grandes innovations et créations ! (RSM-5)

« Équilibrer votre vision afin de rester en contact avec les « vrais problèmes concrets » traitant des questions commerciales et éviter d’avoir une perspective d’approche style « politique de bureaucratique » dans le cadre de la commercialisation. Déjà trop de difficultés et d’embuscades ont été mis sur la route qui se rend vers les sommets des marchés commerciaux ». (TCT-5)

« Réduire les demandes pour ce qui est des rapports, trop de temps y est investi inutilement. Créer des gabarits en blanc, vous n’aurez qu’à les remplir selon les besoins de l’heure ». (GS-5)

« Instaurer des systèmes de promotion, des programmes de reconnaissances, de récompenses visant à reconnaître l’innovation ». (GM-7)

“Encourager tout ce qui se rapporte aux risques à prendre et des approches qui animent l’esprit d’entreprise ». (GM-7)

« Aider à identifier et à obtenir des sources de financement au gouvernement ».(RST-4)

« Comprenez le système de travail dans lequel les employés oeuvrent au milieu du secteur privé, car l’impact du succès ou de l’échec y prend toute son importance; on y joue souvent le caractère déterminant du futur de son emploi ». (RST-7)

« «(Prévoir) un accès à un Centre d’innovation. (GM)

« La direction du gouvernement a accompli un grand pas en maximisant la commercialisation du projet;c.-à-d. des articles ont été émis dans des publications associées afin de promouvoir le projet ». (RST-5)

« Permettre que les fonds du gouvernement puissent être dépensés sur la commercialisation. Tous nos fonds, englobant ceux du CNRC, sont allés vers le développement, ne laissant que des peccadilles pour la mise en marché et la commercialisation ». (RST-6)

Réf. Sélection de l’équipe de projet

« Les gestionnaires du gouvernement devraient prêter une attention toute particulière à l’identification des partenaires utilisant bien les ressources dans les organisations industrielles et appliquer les résultats du projet en vue de résoudre les problèmes ou tout simplement dans le but de soutenir les objectifs commerciaux. ». (RSM-7)

« Rechercher une meilleure compréhension entre les associés potentiels et de leurs ordres du jour ». (GM-1)

« Sélectionner des partenaires reflétant les mêmes objectifs ». (GM-1)

Exercer une diligence raisonnable dans la poursuite du but fixé. Essayer de s’assurer qu’il n’y aie que des associés et des collaborateurs à la hauteur ». (GM-7)

« Chaque projet requiert un champion dévoué jouant sur les deux côtés, et dans tous les cas, demeurer un champion en gestion et en techniques Durant le cycle de la réalisation du projet ».(GS-6)

« Dans un transfert de technologie qui réussi, on doit avoir à ses côté un de ces champions, celui-là même qui s’adjuge le projet et,du début à la fin s’assure que le projet, une fois sorti du laboratoire, prendra la route du marché » (GM-5)

« L’agent en charge du transfert doit démontrer un plus grand enthousiasme et qu’il soit en mesure d’y investir plus de ressources pour arriver à bon port. Ils devraient également suivre à la trace la performance des détenteurs de permis/brevets, et agir en conséquence s’il découvre une performance amoindrie ».(GS-1)

« Amener tous les parties intéressés et influençant, visant à provoquer et aider, en démontrant la valeur dans la technologie de pointe aux investisseurs potentiels et à la collectivité du monde des finances. ». "Bring all parties/leverage to bear and assist in showing value in the technology to potential investors and the financial community." (GM-7)

Réf: Processus de la mise en œuvre de projet

« (Encourager) les contacts direct personnel entre les scientifiques faisant front commun en recherches et les contre-parties de leurs industries.

« Être à l’écoute des besoins de l’industrie privée, et comprendre leurs besoins ».(TCM-7)

« (Établir)de meilleurs contacts avec l’industrie Durant les stades initiaux du développement ». (GS-1)

« Travailler en étroite collaboration avec les utilisateurs ou les clients, et investir personnellement plus de temps dans le milieu de travail des utilisateurs ». (GS-6)

“Dès le départ, s’assurer de travailler en interrelation avec les revendeurs et les clients potentiels ». (GM-6)

« Transmettre le plus tôt possible des prototypes de laboratoires aux récipients de la technologie ».(GM)

« Développer le produit et démontrer un prototype fonctionnel, le mettre à l’essai avec les utilisateurs avant d’en faire sa commercialisation ». (GS-6)

« Travailler en étroite collaboration avec le fabricant; et s’il est possible, inviter le personnel techniques en place chez le fabricant au sein des laboratoires du gouvernement pour une période prolongées. » (GS-6)

« Tenir des réunions régulières avec le client et le reproducteur ».(RSM-6)

« Il est essentiel d’agir rapidement. Accélérer le processus ». (TCM-7) »

« Encourager une communication puissante par l’entremise de l’équipe de recherché et particulièrement entre l’équipe de revendeurs et de recherches ».(GM-7)

Impliquer de très près les scientifiques de recherche pour qu’il puisse collaborer dans l’instauration des accords de licences ». (GM)

« Enregistrer les brevets relatifs aux demandes de brevets avant de les publier en documents accessibles à tous ». (GM)

« Le bureau de transfert de technologie a un rôle clé lors des négociations, de la finalisation et de l’administration de toutes les ententes ». (GM)

Ne laissez jamais tomber, ni démissionner avant qu’un projet n’atteignent réellement le marché et qu’il soit accepté par les conditions du marché ». (GM-5)

[1] Belinko, Keith et David W. Large (1995), "Commercialization of publicly funded technologies: successful team building" Optimum, (The Journal of Public Sector Management), Volume 26-1 (Summer), p. 15-21.

[2] Large, David W. et Keith Belinko (1995), "Building Successful Technology Transfer Teams: A Theory of Cascading Commitment", The Journal of Technology Transfer, Vol. 20-1 (April), p. 67-83.