TECHNOLOGIE D'INCUBATION : Meilleures pratiques

Préparé pour
Les partenaires fédéraux en transfert de technologie

Préparé par
U. KUMAR et V. KUMAR
FIRME
LOGITECH SYSTEMS MANAGEMENT CONSULTANTS

36, rue Kimberwick Crescent
Ottawa, (Ontario)
K1V 0W6
(613) 737-4113
Automne 1997

TABLES DES MATIÈRES

1.0 REMERCIEMENTS

2.0 SOMMAIRE EXÉCUTIF

3.0 INTRODUCTION
3.1 Vision stratégique
3.2 Définition
3.3 Objectifs
3.4 Méthodologie de la recherche
3.5 Structure du rapport

4.0 L'INCUBATION TECHNOLOGIQUE ET LE RÉSEAU NATIONAL D'INNOVATION

5.0 Incubateurs avec installations communes
5.1 Survol
5.2 Les six qualités d'un incubateur efficace
5.21 Installations et localisation
5.22 Services partagés/communs
5.23 Critères d'entrées et de sorties pour les locataires
5.24 Mentorat et réseautage
5.25 Financement et soutien
5.26 Gouvernance
5.3 Gestion efficace de l'incubation
5.31 Mesurer le succès
5.32 Quelques préoccupations
5.33 Meilleures pratiques

6.0 INCUBATION TECHNOLOGIQUE AU SEIN DES ORGANISMES DE RECHERCHE
6.1 Laboratoires fédéraux
6.2 Universités
6.3 Sociétés technologiques
6.4 Gestion de l'incubation en vue du succès
6.41 Pratique d'incubation : similitudes et différences
6.42 Meilleures pratiques

7.0 AUTRES PROGRAMMES DE DÉVELOPPEMENT DE L'ENTEPRENEURIAT
7.1 Les diverses formes de services
7.2 Meilleures pratiques

8.0 RÉFÉRENCES

ANNEXE A - ÉTUDES DE CAS DE DE CERTAINS MODÈLES DE COMPORTEMENT

A1 Incubateurs avec installations communes
A1.1 Technology Innovation Centre (TIC), Dartmouth
A1.2 Advanced Technology Centre (ATC), Edmonton
A1.3 Greater Hamilton Technology Enterprise Center (GHTEC)
A1.4 Iowa State Innovation System (ISIS), Iowa
A1.5 Centre de technologie dans l'entreprise (TEC), Calgary
A1.6 Arizona Technology Incubator (ATI), Arizona
A1.7 Evanston Business and Technology Incubator, Illinois

A2 LABORATOIRES FÉDÉRAUX
A2.1 Le centre d'Innovation du centre de Recherches sur les communications
A2.2 Conseil National de Recherche du Canada (CNRC)
A2.2.1 Programme d'Entrepreneuriat du CNRC
A2.2.2 Institut des Matériaux industriels (IMI), CCNRC, Montréal
A2.3 Centre de technologie environnementale (CTE) d'Environnement Canada

A3 LES UNIVERSITÉS
A3.1 La proposition de l'Université du Manitoba de création d'un parc pour la recherche et l'incubation technologique

A4 ENTREPRISES TECHNOLOGIQUES
A4.1 Northern Telecom (Nortel)
A4.2 L'entreprise Newbridge Networks

A5 RÉSEAUX ET ASSOCIATIONS D'ENTREPREUNEURS
A5.1 Inno-centre, Montréal
A5.2 Le centre d'Entreprise technologique de l'est de la Capitale (CETEC)3
A5.3 Réseau d'Entreprises technologiques de l'est de la Capitale (CETEN)
A5.4 L'association des Entrepreneurs en haute technologie (HITE)
A5.5 Le programme BatorLink de l'Association nationale d'incubation d'entreprises (NBIA)
A5.6 Le centre d'Entrepreneuriat d'Ottawa
A5.7 Le programme d'Aide à l'entreprise technologique de l'institut de Technologie de la Colombie-Britannique (BCIT)
A5.8 Le programme Youth EnviroEntrepreneurship Canada (YEEP)

ANNEXE B - Participants

1.0 REMERCIEMENTS

Nous tenons à remercier Jocelyne Caloz, directrice générale du bureau de l'exécutif de la société Partenaires fédéraux en transfert de technologie, pour son généreux soutien et d'utiles observations.

Nous devons aussi notre gratitude à Ajax N. Persaud pour sa précieuse contribution à ce projet. Il a dirigé des entrevues avec des représentants des programmes de développement de l'entreprenariat et a contribué à faire la synthèse de certains aspects de l'étude. Nous remercions aussi Goshu Adane et Aditya Tandon qui ont procédé à la transcription de certaine entrevues.

Nous remercions tout particulièrement tous les participants qui nous ont fourni d'utiles renseignements sur divers aspects de l'étude. Sans eux, le présent document n'aurait pu être créé.

Les perspectives exprimées dans le présent rapport ne reflètent pas nécessairement celles de la société Partenaires fédéraux en transfert de technologie, ni du gouvernement fédéral.

Les observations devraient être adressées à :

P^r Uma Kumar
Directeur, Centre de recherche sur la gestion de la technologie

P^r Vinod Kumar
Directeur, département d'administration

Ces deux auteurs sont à : School of Business
Université Carleton
Ottawa (Ontario)
K1S 5B6

2.0 SOMMAIRE EXÉCUTIF

La présente étude examine les diverses méthodes d'incubation des entreprises fondées sur la technologie de pointe. La recherche effectuée sur les petites entreprises démontre que de nombreuses idées potentiellement bonnes demeurent telles et, de celles qui sont réalisées, seules quelques-unes remportent un certain succès. De plus, le taux de succès de la commercialisation de ces idées pourrait être grandement amélioré si y étaient attribués des entrepreneurs dotés d'un éventail approprié de services financiers et autres par l'entremise de divers programmes et politiques. Un programme d'incubation technologique est un système innovateur conçu pour aider les entrepreneurs à créer de nouvelles entreprises fondées sur la technologie, que ce soit pour les lancer ou donner un élan à leurs premiers pas. Ce programme s'efforce de lier avec efficience le talent, la technologie, le capital et le savoir-faire afin de stimuler les qualités d'entrepreneur de manière à accélérer la développement des nouvelles compagnies et, ce faisant, la commercialisation de la technologie.

Au nombre des mécanismes mis à contribution pour l'incubation des nouvelles entreprises, le mieux connu part du concept de l'installation ayant plusieurs locataires et des centres d'incubation technologique fondés sur la mise en commun des services. Les démarches d'incubation technologique déployés par les laboratoires de recherche et de développement, les université et les grandes sociétés technologiques sont peu connues. Ces organisations ont, ces dernières années, mis en oeuvre d'intéressantes, et parfois audacieuses, initiatives d'incubation de nouvelles sociétés. La présente étude s'efforcer de faire le recensement de ces nouvelles approches.

L'objectif du présent projet de recherche est de favoriser une plus grande compréhension des meilleures pratiques en matière d'incubation des nouvelles entreprises fondées sur la technologie. Plus précisément, elle s'efforcera de trouver réponse aux questions suivantes :

• Quel rôle jouent les incubateurs technologiques auprès des installations collectives, des laboratoires de l'État, des universités, des sociétés technologiques et des réseaux d'entrepreneurs et des associations dans l'incubation des nouvelles sociétés fondées sur la technologie? Quelles sont les dimensions principales du processus d'incubation mis en place dans ces organisations?
• Quel(s) facteur(s) distinguent les efforts d'incubation qui ont réellement porté fruit de ceux qui ont moins réussi dans chacune de ces organisations? Quelles leçons peuvent-elles en être tirées, c'est-à-dire quelles sont les meilleures pratiques appliquées à l'incubation technologique?

Implicitement, les questions qui précèdent visent à déterminer si l'incubation avec des installations communes demeure la méthode d'incubation la plus efficiente; et comment les solutions de rechange que proposent les laboratoires fédéraux, les universités, les sociétés technologiques et les réseaux et associations d'entrepreneurs soutiennent les activités d'incubation. De plus, l'étude traite de la question de la manière dont la technologie de l'incubation contribue au renforcement de notre système national d'innovation.

Cette méthodologie de recherche englobe plus de trente entrevues avec les entrepreneurs, gestionnaires et membres de la direction d'incubateurs technologiques avec des installations communes, des laboratoires de l'État, des universités, des compagnies, petites et grandes, fortement tributaire de la technologie ainsi que des réseaux d'entrepreneurs et des associations. Les entrevues ont eu lieu selon un protocole d'entrevue semi-structurée. Des protocole d'entrevue distincts ont été préparés pour différents types de répondants. L'analyse des données est de nature qualitative. Les notes d'opération et la documentation sur l'organisation ont été résumés en une série d'études de cas (22) joints en annexe au présent rapport. Enfin, la distillation des données de terrain a permis de cerner et d'élaborer certains concepts et de circonscrire les meilleures pratiques.

Un incubateur technologique est une installation qui contribue à la croissance précoce des compagnies fondées sur la technologie en fournissant des installations communes comme des locaux et des services de soutien administratif, ainsi que l'aide d'experts conseils en affaires. Les incubateurs aux installations communes sont classés en quatre groupes, soit les incubateurs parrainés par les universités et collèges, les incubateurs sous l'égide de gouvernements provinciaux ou locaux (ou de l'État), les incubateurs de sociétés privées à but lucratif et les incubateurs hybrides.

L'étude décrit six éléments différents d'un incubateur qui ont une incidence directe sur son succès. Ce sont les installations et l'emplacement, les services communs, les critères d'entrée et de sortie des locataires et le réseautage, le financement et le soutien, et enfin la régie de l'incubateur. Les meilleures pratiques cernées dans l'étude se rapportent à ces six éléments et sont énoncées ci-dessous :

• L'incubateur a au minimum 30 000 pieds carrés de locaux loués et aurait la possibilité de prendre de l'expansion, afin d'être en mesure de générer des revenus suffisants pour devenir autosuffisant. L'espace est flexible, ses murs peuvent être déplacés pour accommoder les besoins variables des locataires.
• Il y a au moins dix membres en résidence pouvant générer une activité de réseautage suffisante et maintenir la diversité des services communs et des opérations de soutien.
• L'incubateur est situé soit près d'une université, soit près d'un laboratoire de recherche afin que les locataires puissent facilement avoir accès à des installations techniques. Les incubateurs situés auprès d'une université jouissent de l'avantage supplémentaire d'un accès aux étudiants, aux membres du corps enseignant, aux laboratoires de recherche et aux bibliothèques. De même la proximité à un laboratoire fédéral permet l'accès aux scientifiques, aux ingénieurs et à de l'équipement et des installations de test à la fine pointe de la technologie. Dans les deux cas, l' « image » constitue un atout supplémentaire.
• L'incubateur est situé dans un immeuble de haute technologie et de grande qualité, de préférence doté d'une infrastructure de télécommunication permettant d'assurer électroniquement le lien entre les compagnies et le monde extérieur.
• L'incubateur a l'habitude d'enrôler les clients non-résidents qui recevraient tous les services fournis aux clients résidents, à l'exception de l'espace de laboratoire ou de bureau.
• Un comité de sélection est mis sur pied pour sélectionner les clients. Les critères de sélection sont notamment : i) l'homologie entre les services d'incubation offerts et les besoins des clients; ii) un plan d'affaires qui comprend un point de mire, de l'information commerciale sur les compétiteurs et les clients, les coûts, l'établissement des prix et les prévisions de trésorerie; iii) la sophistication technologique; iv) le potentiel de croissance et de création d'emplois; v) l'intensité de la recherche et du développement; vi) la diversité des compétences de l'équipe de gestion; vii) l'expérience pratique; et viii) l'engagement personnel.
• Un comité consultatif, composé de 5 ou 6 experts issus de secteurs divers a été mis sur pied pour chaque compagnie locataire pour contribuer à l'élaboration d'un plan d'affaires, à l'obtention de fonds et pour traiter de commercialisation et de questions d'ordre juridique.
• L'incubateur a créé une opportunité, pour ses locataires, de réseauter entre eux, avec l'industrie et avec les personnes ressources du groupe consultatif ou d'encadrement.
• Le financement et l'aide des organisations du secteur privé ou public ou du gouvernement, particulièrement aux fins de rentabilisation des coûts élevés liés à la composante immobilière ont déjà été prévus.
• Le ou la gestionnaire est une personne hautement motivée et visionnaire, dont le but est le succès de ses sociétés locataires.
• Les conseils d'administration sont généralement responsables de l'élaboration des politiques et non pas du fonctionnement courant, lequel est assuré par le ou la gestionnaire de l'incubateur. La bureaucratie, dans le cas des incubateurs parrainés par le gouvernement, est limitée au strict minimum.
• L'incubateur est plus axé sur les programmes de soutien que sur l'infrastructure spatiale ou physique.

La documentation, et particulièrement celle qui émane de la National Business Incubator Association (NBIA), est remplie de récits de réussites relativement aux incubateurs. Cependant, certaines données attestent du fait qu'un nombre important d'incubateurs ferment leurs portes dans les trois ou cinq premières années de leur existence. Ces données indiquent en outre que la création à l'aveuglette d'une installation d'incubation, fondée sur la simple croyance que, d'une façon ou d'une autre, les incubateurs sont une panacée pour les petits problèmes des entreprises et qu'automatiquement, ils permettront aux entreprises locales de prendre leur élan, revient à chercher les problèmes. Un tel incubateur, sans étude de faisabilité, devient généralement une installation mal adaptée souffrant de problèmes de faible taux de location. Une étude menée auprès de 40 incubateurs qui ont fermé leurs portes aux États-Unis révèle que les facteurs responsables de l'échec étaient liés au coût de l'immeuble, au faible taux d'occupation de l'immeuble, aux difficultés de trésorerie, au manque de concentration sur les programmes, etc. Manifestement, une analyse minutieuse du contexte est absolument nécessaire avant la construction de tout incubateur.

Le Canada est reconnu à l'échelle internationales pour les forces de ses laboratoires de recherche gouvernementaux et paragouvernementaux. Plusieurs percées scientifiques importantes ont eu lieu dans ces instituts à la fine pointe de la technologie qui font d'importantes contributions au développement industriel et au bien-être public. Ils ont facilité la découverte et l'adoption de nouvelles technologies dans de nombreux domaines, comme la défense, les biotechnologies, les communications, les ressources naturelles et les technologies environnementales. Les efforts de transfert technologique et de commercialisation déployés par les laboratoires du gouvernement fédéral du Canada, par l'entremise, particulièrement de grandes sociétés établies, sont dignes d'éloges.

L'incubation des nouvelle sociétés fondées sur la technologie dans les laboratoires fédéraux peut se faire d'au moins deux façons. La première est le résultat d'un entreprenariat mis en mouvement par une entité externe appelée l'entrepreneur de substitution. La deuxième consiste dans le dédoublement du laboratoire par un ou plusieurs employés qui, généralement, sont les inventeurs de la technologie. De tels employeurs sont appelés inventeur-entrepreneur ou entrepreneur (aussi « intrapreneurs » ). Les cinq aspects qui font obstacle à l'entreprenariat dans les laboratoires de l'État se rapportent à la culture qui empêche le déplacement des laboratoires publics vers les laboratoires universitaires ou de sociétés; le manque de formation en gestion des scientifiques et des ingénieurs; le processus fastidieux à appliquer pour sortir du laboratoire; le problème litigieux de l'intérêt public, par opposition à l'accès du public; et la difficulté à obtenir un capital suffisant. Les meilleures pratiques cernées dans le cadre de l'étude sont liées aux deux modèles d'incubation et aux cinq principaux obstacles à l'entreprenariat.

• Une politique relative aux congés au titre du Programme d'entreprenariat a été formulée en vue d'accorder à un entrepreneur une période de congé suffisante pour lui permettre de déterminer les chances de succès de l'entreprise commerciale proposée.
• Des services de soutien sont fournis aux employés qui envisagent de demander un congé dans le cadre du Programme. L'aide fournie à la préparation d'analyses de rentabilisation et de plans, de financement, de réseautage, de conflit d'intérêts et de propriété intellectuelle (PI) présentent un intérêt particulier.
• L'organisation récompense et reconnaît les employés qui contribuent à la création ou à la commercialisation de la propriété intellectuelle. Au CNRC, les récompenses monétaires octroyées aux individus sont passées de 15 % à 35 % du revenu généré par la propriété intellectuelle.
• Les procédures relatives aux conflits d'intérêts sont claires et systématiques, et elles sont mises à la disposition des entrepreneures, particulièrement dès le début de la planification d'une entreprise commerciale. Les accusations de conflit d'intérêts portées à une étape ultérieure peuvent être source de perturbations énormes pour l'entrepreneur.
• Un accord avec un fonds de capital risques est prévu précisément pour le financement du développement de nouvelles technologies visant le lancement de nouvelles entreprises.
• Les employés font quelque peu l'expérience de milieux d'affaires qui mettent l'accent sur le développement de produits à court terme, la commercialisation et le souci des coûts.
• Les employés ont une occasion, de façon générale, de passer une année ou moins dans l'industrie par l'entremise du programme de détachement, afin d'approfondir leurs connaissances des intérêts et des marchés commerciaux liés à la recherche industrielle.
• Un agent de transfert technologique du laboratoire est jumelé à un inventeur aussitôt que possible, même, parfois, dès l'étape de la circonscription d'un développement technologique potentiel.
• Lorsque des propositions d'incubation technologique émanant d'une entité externe sont soumises à un laboratoire fédéral, c'est avec la certitude que le laboratoire en question est doté de l'expertise appropriée dans le domaine et qu'il peut ajouter de la valeur, sur le plan technique ou scientifique, au projet.
• Le laboratoire applique une politique d'encouragement des entrepreneurs de substitution à s'installer dans les locaux du laboratoire, il leur offre l'espace, les installations et la possibilité de travailler en collaboration avec les chercheurs du laboratoire.
• Avant d'attribuer de l'espace à un entrepreneur de substitution, le laboratoire doit d'abord examiner l'espace dont il dispose dans ses immeubles existants. Les démarches de rajustement à la taille idéale, que la plupart des laboratoires de gouvernement ont entrepris ces dernières années, ont pu libérer des locaux de laboratoires.
• Tous les scientifiques et les ingénieurs reçoivent une formation visant à éveiller des compétences de gestion nécessaires aux efforts de commercialisation technologique. Divers laboratoires du gouvernement pourraient collaborer à la formulation d'une série de cours ciblés à l'intention des scientifiques et des ingénieurs, sur divers aspects du transfert technologique, dont l'entreprenariat, et ce faisant, ils pourraient recourir à l'expertise universitaire.
• Le laboratoire a établi un inventaire des technologies de laboratoire et a disséminé cette information dans le but d'encourager les nouvelles entreprises à s'adresser au laboratoire dans un but de commercialisation.
• Des expériences de mesures visant à favoriser la hausse de l'incidence de l'entreprenariat technologique sont planifiées et entreprises. Le fait de favoriser l'octroi de licences de propriété intellectuelle à des grandes sociétés déjà bien ancrées est susceptible de n'avoir qu'une incidence minimale sur l'expansion locale.
• L'évaluation continue et les améliorations des programmes existants qui ont été lancés dans le but d'accélérer la commercialisation technologique en établissant de nouvelles entreprises sont en voie de réalisation.
• Le laboratoire déploie des efforts sincères pour établir de solides partenariats avec les universités et le secteur privé, renforçant ainsi les liens dans le régime d'innovation canadien.
• Afin de susciter une reconnaissance adéquate, un programme a été mis sur pied pour sensibiliser le public aux politiques du laboratoire, à ses règlements et à ses fonctions de recherche et de développement qui touchent le bien-être et la sécurité du public.
• Un mentor, membre de l'équipe de la haute direction, se trouve dans le laboratoire afin d'accélérer le rythme et de modifier la culture actuelle du laboratoire en faveur de l'entreprenariat. Le mentor fait clairement voir que l'entreprenariat est bien l'orientation que soutient le laboratoire.

Les laboratoires de recherche universitaires sont connus pour mener des recherches non dirigées qui enrichissent le dépôt de savoir fondamental qui, à son tour, constitue le fondement des compétences nécessaires à toute activité de recherche et de développement, qu'elle soit fondamentale ou appliquée. Ils deviennent plus sensibles aux besoins à long terme de l'industrie. Le phénomène de l'incubation des nouvelles entreprises est assez courant dans les universités très en vue des États-Unis, qui effectuent beaucoup de recherches dans le domaine industriel et celui de la défense. Au Canada, par contre, la situation est loin d'être satisfaisante. En réaction à la baisse du financement de l'État, les universités créent de nouvelles sources de revenus par l'entremise de licences de propriété intellectuelle, d'entreprises commerciales conjointes avec l'industrie et en se mettant à ménager sur les nouvelles entreprises.

Pour favoriser la formation d'une nouvelle entreprise par une université, il peut arriver l'une de deux choses. La première est qu'un professeur ou un membre du personnel technique découvre une opportunité de création et d'exploitation d'un créneau de marché. Dans le deuxième cas, une nouvelle entreprise est lancée par l'université elle-même à l'occasion de la découverte d'une technologie au sein de l'université. La liste des meilleures pratiques qui suit ¹ couvre les deux types de situation :

• L'administration de l'université et le corps enseignant apprécient l'effort d'entreprise déployé par un membre du corps enseignant et ne considèrent pas de tels efforts comme contraire aux valeurs que l'université devrait afficher. Bon nombre de bonnes idées peuvent être distillées et adaptées à partir d'un programme d'entreprenariat de CNRC.
• Les universités fournissent des incitatifs aux enseignants qui s'efforcent d'établir des rapports à long terme avec l'industrie. Elle peuvent, par exemple, leur accorder un congé rémunéré pouvant durer jusqu'à un semestre, pour leur permettre de passer du temps dans une entreprise. Les universités pourraient tirer leçon des programmes de détachement mis en oeuvre dans les laboratoires fédéraux.
• Dans un effort visant à modifier sa culture, l'université reconnaît ceux qui ont collaboré avec l'industrie, par l'entremise de ses politiques de promotion et de titularisation des professeurs. Bien qu'il y ait eu de nombreuses améliorations ces dernières années, les universités canadiennes et l'industrie ont encore beaucoup à faire pour établir entre elles une relation dynamique et mutuellement bénéfique.

Les grandes sociétés technologiques mettent en oeuvre des approches innovatrices en matière d'incubation des nouvelles entreprises. Nos recherches ont dévoilé trois approche quelque peu distinctes, soit : le dédoublement d'une division existante, la désignation d'une entité externe comme affiliée et l'incubation à l'interne d'une nouvelle entreprise.

• Les programmes affiliés sont créés à l'endroit où se trouve la société affiliée oeuvrant dans le domaine technologique qui constitue le complément des activités principales de la société mère en général.
• La société mère accorde à la nouvelles entreprise le droit d'user de son nom, l'accès à sa base de clientèle multinationale et, peut-être aussi, un capital risque.
• Les entreprises qui démarrent ont accès aux ressources techniques de la société mère, comme ses laboratoires et des scientifiques et ingénieurs de talent. Elles ont aussi accès aux services de ressources humaines, aux services financiers, aux services de commercialisation et aux services juridiques de la société mère.
• La société mère fournit un conseil d'administration chevronné, qui met de la discipline dans les entreprises naissantes, lesquelles sont plus souvent dirigée par des technocrates que par des gens d'affaires.
• Les programmes affiliés munissent la direction de la flexibilité nécessaire pour trouver la juste mesure entre l'autonomie et la coordination entre la société mère et l'entreprise qui démarre.
• La haute direction de la société mère et l'entreprise naissante sont dévoués au succès de l'association. Les situations litigieuses entre les deux parties sont réglées en douceur et les stratégies de commercialisation sont déterminées en collaboration.

Plusieurs organisations de soutien de l'entreprenariat s'efforcent de créer un large éventail de services de soutien intégré qui englobent l'information, les conseils et la consultation sur la manière de lancer une entreprise, des programmes de formation et d'enseignement, des services d'encadrement et de vastes possibilités de réseautage. Les programmes offerts consistent normalement en une combinaison quelconque des quatre éléments, soit le développement de l'entrepreneur, l'encadrement, le développement du réseau et la trousse de programmes. La liste qui suit présente les meilleures pratiques ou caractéristiques souhaitables de programmes réussis de développement de l'entreprenariat qui ont été recensés dans le cadre de l'étude :

• Un éventail exhaustif de séminaires et d'ateliers sur tous les aspects du lancement et de la gestion d'une entreprise, dirigés par les experts respectifs du domaine.
• Des ententes de collaboration avec d'autres organisations d'entreprenariat dans la collectivité locale, en vue de la prestation économique de programmes de formation.
• Un vaste réseau efficient d'experts des domaines des affaires, des sciences, des finances et des communautés universitaires est en place.
• Une tribune ouverte est créée aux fins de réseautage, d'échange d'information et de discussion sur les problèmes que rencontrent les entrepreneurs.
• Une base de données est créée où les clients peuvent obtenir de l'information sur les nouvelles technologies ainsi que des renseignements sur le marché et sur les possibilités de partenariat.
• Un moyen de rétroaction est fourni aux clients, qui permet l'exploration des idées et des concepts, la démonstration des produits et l'obtention de conseils sur des sujets particuliers.
• Un comité consultatif est désigné pour chaque compagnie, composé d'experts de divers domaines. Le comité travaille avec la compagnie à l'élaboration d'un plan d'affaires, et il supervise la réalisation de l'étude de marché nécessaire avant toute présentation de demande de financement.
• Une banque de mentors volontaires (entrepreneurs ou cadres supérieurs), qui travaillent directement avec les clients quelques heures par mois, est créée. De plus, un programme d'encadrement est disponible pour les clients établis qui cherchent à franchir de nouvelles frontières après deux ou trois années d'activité.
• Une bibliothèque spéciale (physique ou sur l'Internet) est mise sur pied, qui propose aux clients des ressources sur le lancement des entreprises et la gestion des affaires ainsi que des renseignements propres à l'industrie.

L'incubation des nouvelles entreprises fondées sur la technologie est un élément important de la création d'un système national d'innovation qui, selon de nombreux universitaires, est essentiel au rendement de l'innovation ou à la création d'un avantage concurrentiel entre les pays. Les programmes d'incubation des nouvelles entreprises contribuent directement à la formation et au caractère du système national d'innovation en fournissant aux entrepreneurs le soutien nécessaire au développement de nouveaux produits, processus et technologies. L'incubation technologique pourrait constituer un autre lien entre les université, les industries et les autres intervenants. De même, les nouvelles entreprises bénéficiant de l'incubation pourraient s'avérer des candidats idéaux pour des parcs scientifiques et contribuer au système national d'innovation en favorisant la diversification technologique.

3.0 INTRODUCTION

3.1 Vision stratégique

La présente étude examine les différentes méthodes existantes pour favoriser l'incubation des entreprises technologiques émergentes. Des recherches portant sur les petites entreprises ont montré que les idées prometteuses ne passent que rarement à l'étape de développement et que celles qui passent à cette étape sont rarement couronnées de succès (Smilor, 1987 ; Allen, 1985). Ces recherches indiquent qu'il est possible d'améliorer considérablement le taux de concrétisation commerciale des idées prometteuses en fournissant aux entrepreneurs des ressources financières, humaines et matérielles adéquates, par l'entremise de certaines politiques et de différents programmes. Parmi les divers mécanismes actuels d'incubation d'entreprises technologiques émergentes, le mieux connu fait intervenir les concepts de locataires multiples et de partage des ressources et des locaux. Ces concepts sont présents dans les centres d'incubation technologique. Cependant, les activités d'incubation technologique tenues par les laboratoires gouvernementaux de recherche et développement (R&D), les universités et les grandes entreprises technologiques sont, quant à elles, peu connues. Dernièrement, ces organisations ont pris des initiatives intéressantes et, parfois même, très dynamiques, pour favoriser l'incubation d'entreprises émergentes. Le but de cette étude est d'identifier certaines de ces initiatives qui se sont révélées très utiles pour bon nombre de nouvelles entreprises. Un processus d'incubation efficace devrait améliorer le taux de succès des entreprises technologiques, ce qui, en retour, devrait renforcer le réseau national d'innovation.

3.2 Définition

Comme l'a si bien dit Jennings (1994) : « Nous savons depuis longtemps que l'entrepreneuriat est une composante essentielle du processus de croissance économique. » Autrement dit, l'entrepreneuriat est une activité-clé pour la croissance économique et la compétitivité du Canada. De 1978 à 1992, 85 pour cent des nouveaux emplois ont été crées grâce aux petites entreprises (Cooper, 1985) alors que les grandes entreprises ont connu une croissance nulle. Durant cette période, la création de nouvelles entreprises a connu une croissance significative.

Un programme d'incubation technologique est un système novateur conçu pour aider les entrepreneurs à développer des entreprises technologiques, qu'elles soient jeunes ou à l'étape de la création. Un tel programme cherche à créer des liens entre le talent, la technologie, le capital et le savoir-faire afin d'encourager l'entrepreneuriat, et accélérer à la fois le développement des nouvelles entreprises et la commercialisation des produits technologiques.  (Smilor et Gill, 1986)

Le concept a fait naître beaucoup d'enthousiasme. Une publication traitant de développement économique l'a qualifié de « outil de développement économique le plus pertinent de la décennie. » De plus, il attire l'attention d'observateurs de plusieurs pays comme les États-Unis, la France, l'Allemagne, la Suède, la Grande-Bretagne, le Japon, la Chine et le Canada.

La forme d'incubation technologique qui s'est fait le plus connaître au cours de la dernière décennie comprend trois volets :

• fournir aux entrepreneurs, par l'entremise d'une organisation ou d'un réseau d'organisations, un soutien pour les questions relatives aux affaires qui aidera les entrepreneurs à démarrer leur entreprise ;
• mettre des locaux à la disposition des entrepreneurs selon le principe de locataires multiples, et pour un faible coût de location ;
• faciliter la consultation de conseillers en affaires et le recours à divers services de ressources partagées.

L'un des points importants concerne la question immobilière, c'est-à-dire la possibilité pour les entrepreneurs de faire incuber leur entreprise technologique dans un incubateur à locataires multiples.  Étonnamment, la documentation est presque muette à propos du rôle joué par les laboratoires fédéraux, les universités, les sociétés technologiques, et les programmes et associations d'entrepreneuriat dans le soutien au développement des nouvelles entreprises technologiques. D'un autre côté, ces institutions ont participé activement, et avec succès, à l'incubation, mais sans faire appel à la dimension immobilière. La question est de savoir si le programme avec la dimension immobilière, parfois appelé « briques et mortier » ou incubateur « avec murs », est toujours économiquement rentable et suffisamment efficace pour offrir le soutien et les services requis par les petites entreprises technologiques.

3.3 Objectifs

L'objectif de ce projet de recherche est d'approfondir les connaissances relatives aux meilleures pratiques d'incubation des entreprises technologiques. Plus spécifiquement, les questions suivantes seront abordées :

• Quels sont les rôles joués par les incubateurs technologiques avec ressources partagées, les laboratoires gouvernementaux, les universités, les sociétés technologiques, les associations et réseaux d'entrepreneurs dans l'incubation des entreprises technologiques ?  Quels sont les éléments-clé du processus d'incubation pratiqué par ces organisations ?
• Quels sont les facteurs qui font qu'un effort d'incubation est plus efficace qu'un autre pour chacune de ces organisations ?  Quelles leçons peut-on tirer, c'est-à-dire, quelles sont les meilleures pratiques d'incubation technologique.

Nous tenterons de voir si le principe de l'incubateur avec ressources partagées est toujours le plus efficace pour l'incubation et de quelle façon les initiatives prises par les laboratoires fédéraux, les universités, les sociétés technologiques, et les associations et réseaux d'entrepreneurs participent au soutien des activités d'incubation. De plus, nous essaierons de voir comment l'incubation technologique contribue à consolider le réseau d'innovation à l'échelle nationale.

3.4 Méthodologie de la recherche

Cette étude est basée sur plus de trente interviews avec les types de répondants suivants :

• des entrepreneurs provenant de petites entreprises technologiques ;
• des gestionnaires et des entrepreneurs provenant de grandes entreprises très actives sur le plan de l'innovation technologique ;
• des gestionnaires et des dirigeants de laboratoires fédéraux ;
• des responsables du transfert technologique dans les universités ;
• des dirigeants d'incubateurs technologiques avec installations communes ;
• des gestionnaires provenant d'associations et de réseaux d'entrepreneurs.

La première tâche a consisté en un dépouillement de la documentation existante sur l'incubation des entreprises technologiques et les domaines connexes. Ensuite, à partir de la documentation et d'un questionnaire préliminaire, une liste de répondants potentiels a été dressée. La liste comprenait des répondants potentiels provenant d'incubateurs avec ressources partagées, de laboratoires fédéraux, d'universités, de grandes entreprises technologiques, et d'associations et de réseaux d'entrepreneurs. Les interviews ont été menées à partir de questionnaires semi-structurés, c'est-à-dire que différents types de questionnaires ont été spécifiquement conçus pour chaque type de répondants. Nous avons également interrogé des gestionnaires d'agences gouvernementales responsables de la promotion des petites entreprises technologiques, et des gestionnaires provenant d'agences non gouvernementales et privées qui sont directement ou indirectement concernées par l'incubation technologique. Par ces questionnaires, nous avons cherché à souligner les points forts et les points faibles de ces organisations, et les préoccupations auxquelles elles doivent faire face.

Les résultats de l'analyse des données sont de nature qualitative. Les réponses pour chaque champ d'analyse ont été transcrites. Les réponses et la documentation relatives aux organisations ont été regroupées sous 22 études de cas qui apparaissent en annexe du rapport. Des échanges fréquents entre les membres de l'équipe de recherche ont permis à chacun de tirer le meilleur parti de son domaine d'expertise respectif, ce qui a rendu possible l'identification et le développement de certains concepts, ainsi que l'identification des pratiques exemplaires.

3.5 Structure du rapport

Les sections 1 et 2 contiennent les remerciements et le sommaire exécutif.

• La section 3 présente la vision stratégique, le contexte, un survol des objectifs et de la méthodologie de cette étude.
• La section 4 présente une brève discussion sur la façon dont l'incubation technologique ² s'insère dans le réseau national d'innovation.
• La section 5 étudie les 6 éléments présents dans les incubateurs technologiques avec installations communes qui contribuent directement au succès de ces incubateurs.
• La section 6 explore les méthodes d'incubation utilisées dans les laboratoires fédéraux, les sociétés technologiques et les universités.
• La section 7 discute du rôle tenu par différents programmes d'entrepreneuriat proposés par les réseaux et associations d'entrepreneurs intéressés par l'incubation technologique.
• La section 8 contient la liste des références utilisées dans le cadre de cette étude.
• L'annexe A présente 22 études de cas d'incubation technologique efficace. Ces études de cas sont regroupées par catégories, dans l'ordre suivant : les incubateurs avec ressources partagées, les laboratoires fédéraux, les universités, les grandes entreprises, et les réseaux et associations d'entrepreneurs. Chaque étude de cas se termine par une synthèse des éléments-clé contribuant au succès des différents organismes.
• L'annexe B contient la liste de tous ceux qui ont participé à cette étude.

Il convient ici de soulever deux points.

Premièrement, la discussion sur les différentes pratiques d'incubation de nouvelles entreprises se retrouve dans les sections 5 et 6. La section 5 traite spécialement des programmes d'incubation fondés sur le principe des locataires multiples, alors que la section 6 étudie la question des alternatives proposées par les laboratoires fédéraux, les sociétés technologiques, les universités, et les réseaux et associations d'entrepreneurs. Notons que la classification des différents organismes a présenté certaines difficultés car il existe un certain nombre d'incubateurs « avec murs » offrant également des services à des non résidents, et des laboratoires fédéraux et des universités dont les activités d'incubation offrent aux entrepreneurs, dans certains cas, la possibilité d'occuper des locaux selon le principe des locataires multiples.

Deuxièmement, nous avons limité à 22, dans l'annexe A, le nombre d'organismes présentant des méthodes d'incubation efficaces. Le choix de ces organismes, en tant qu'exemples à suivre, pourrait toujours faire l'objet d'une discussion.

4.0 L'INCUBATION TECHNOLOGIQUE ET LE RÉSEAU NATIONAL D'INNOVATION

Durant les années 70 et au début des années 80, il est devenu évident que les approches théoriques concernant les tenants et les aboutissants de l'évolution de la technologie étaient inadéquates expliquer la relation complexe entre la technologie et le rendement économique. Or, petit à petit, l'idée d'un réseau national d'innovation s'est imposée. Un réseau d'innovation est « constitué d'éléments et de relations qui interagissent dans la production, la diffusion et l'utilisation de connaissances utiles sur le plan économique, le tout étant encadré par un réseau national qui est situé ou basé à l'intérieur des frontières d'un pays.³ » Une autre définition décrit le réseau national d'innovation comme « les institutions nationales, avec leurs programmes d'encouragement et leurs capacités, qui déterminent le taux et la direction de l'apprentissage technologique (ou le volume des activités génératrices de changement) à l'intérieur d'un pays.⁴ »

Autrement dit, un réseau national d'innovation est caractérisé par une relation utilisateur - producteur, un réseau de sous-contractants, un réseau de science et technologie, des liens entre la R&D et la production, la rétro-ingénierie, les capacités et les connaissances implicites, un réseau d'experts-conseils pour la mise en marché, la possibilité d'importer la technologie, des gens qualifiés, des programmes d'encouragement et des infrastructures technologiques et scientifiques. La combinaison de tous ces éléments détermine les taux d'apprentissage technologique et d'apparition des innovations dans un pays, et augmente, en fin de compte, sa compétitivité. Des économistes tels que Porter (1990), Lundvall (1992), Nelson (1994) et Krugman (1991) soutiennent que la création d'un réseau national d'innovation représente un changement de paradigme dans les « théories de croissance ». Cela dit, les pays et les entreprises peuvent croître et être compétitifs sur la scène internationale avec l'aide d'un réseau national d'innovation.

Un réseau national d'innovation est composé d'éléments locaux et régionaux qui sont eux-même porteurs des caractéristiques d'un réseau d'innovation (David et Foray, 1994). L'existence de groupes industriels ou technologiques dans une région ou une communauté particulière augmente les chances de voir apparaître un réseau d'affaires efficace ainsi qu'une collaboration scientifique et technologique. Les réseaux d'associations formels et informels, qui assurent le lien entre les scientifiques et ingénieurs de l'industrie et ceux des secteurs universitaires et publics, constituent un important véhicule pour le transfert du savoir. Des groupes locaux actifs favorisent une accumulation de connaissances et d'expertise dans laquelle les entrepreneurs peuvent puiser. Au plan national, le réseau de recherche est constitué des éléments suivants⁵ :

• 4485 firmes industrielles pratiquant la R.-D ;
• 35 universités et environ 115 écoles de technologie supérieure ;
• plus de 120 laboratoires de recherche fédéraux et plus de 50 provinciaux ;
• un réseau composé de 14 Centres d'excellence ;
• 8 organismes provinciaux de recherche ;
• des catalyseurs de connaissances comme, par exemple, le Programme d'aide à la recherche industrielle (PARI) et le Réseau canadien de technologie (RCT) ;
• des conseils nationaux de financement pour la recherche universitaires, c'est-à-dire le CRSNG, le MRC et le CRSH ;
• des consortiums industriels comme, par exemple, PRECARN et CANARIE ;
• l'Institut canadien de l'information scientifique et technique (ICIST) ;
• plusieurs organismes de consultation.

En ce moment, le Canada ne possède pas un réseau d'innovation suffisamment intégré pour unir tous les facteurs susceptibles d'influencer une économie basée sur le savoir⁶. L'intégration des éléments (finance, industrie, science, technique et éducation) pouvant aider l'industrie à transformer les produits de la recherche en produits commerciaux rentables doit être étudiée davantage. Une étude récente du gouvernement fédéral sur l'innovation, Towards an Innovation Strategy, recommande que : « [... ] les futures stratégies fédérales en matière de science et technologie [... ] tiennent compte du fait que les réseaux communautaires et régionaux d'innovation s'affirment de plus en plus comme des éléments déterminants de la compétitivité sur la scène internationale, [et que] les institutions scientifiques et technologiques fédérales devraient chercher à s'intégrer davantage dans les processus d'innovation communautaires et régionaux [... ]. »

Pour créer des réseaux d'innovation communautaires et régionaux solides, qui s'alimentent à même le réseau national, un partenariat avec l'industrie, les laboratoires gouvernementaux, les entreprises locales et le milieu de l'éducation est essentiel. Cela peut être accompli par l'établissement de différentes structures comme, par exemple, des centres technologiques, des parcs de recherche, des incubateurs technologiques et des réseaux virtuels pour développer l'entrepreneuriat. Avec l'aide de telles structures, les nouvelles entreprises disposeront de ressources intellectuelles, financières et de gestion.

L'incubation des entreprises technologiques est un élément important dans la création d'un réseau national d'innovation, celui-ci étant, de l'avis de plusieurs experts, essentiel au processus d'innovation et à la compétitivité sur la scène internationale. Les programmes d'incubation des nouvelles entreprises technologiques contribuent directement à la formation et la spécificité d'un réseau national d'innovation car ils fournissent aux entrepreneurs le soutien nécessaire pour le développement de nouveaux produits, de nouveaux processus et de nouvelles technologies. L'incubation technologique pourrait également favoriser la création de liens entre les universités, le secteur industriel et d'autres acteurs (Voyer et Ryan, 1994). De plus, les nouvelles entreprises qui sont passées par l'étape d'incubation pourraient jouer un rôle de premier plan dans les parcs de recherche et contribuer de façon directe au réseau national d'innovation en participant à la promotion de la diversification technologique. Cependant, l'ampleur de l'aide que peuvent offrir ces programmes dépend de la structure des services de soutien disponibles pour unir les différents acteurs, l'expertise et les ressources attribuées à la promotion de l'entrepreneuriat.

La création et le développement de produits innovants, de nouveaux procédés et de nouvelles technologies est un processus habituellement long et coûteux. Disposer d'installations modernes, les investissements financiers importants, les risques d'échec et le temps requis pour passer de l'idée à la mise en marché sont autant de difficultés que rencontrent les petites entreprises nouvellement créées. Par conséquent, les programmes d'incubation d'entreprises possédant une approche systématique et des stratégies pour mobiliser et unir efficacement les gens, le capital, les ressources et les idées sont des facteurs d'encouragement inestimables pour l'entrepreneuriat. Les divers services de soutien offerts aux entrepreneurs pour le développement et la commercialisation de la technologie aident ceux-ci à surmonter les difficultés associées au démarrage d'une entreprise, ce qui augmente leurs chances de succès. Le retour sur l'investissement dans l'innovation est complété lorsqu'une nouvelle entreprise, ayant bénéficié du processus d'incubation technologique, devient un nouvel élément du réseau local d'innovation.

Par exemple, dans la région d'Ottawa-Carleton, plusieurs acteurs participent au soutien d'un réseau régional d'innovation. Parmi ces acteurs, on compte la Société de développement économique d'Ottawa (OED), le Centre de recherche et d'innovation d'Ottawa (CRIO), des centres de recherche publics et parapublics, les deux universités de la région et une industrie technologique très active. L'OED est l'un des principaux maillons de la chaîne d'innovation dans la région d'Ottawa. En tant qu'organisme privé sans but lucratif, l'OED met en contact le secteur privé et le secteur public pour promouvoir l'investissement et la croissance économique de la région. Il aide les entreprises existantes à croître et les entreprises émergeantes à s'établir grâce au Centre de l'entrepreneuriat. Il contribue également à attirer dans la région de nouvelles entreprises et des investissements. Dans cette étude, nous verrons comment les différentes activités d'incubation technologique aide au renforcement du réseau national d'innovation.

5.0 Incubateurs avec installations communes

Un centre d'incubation d'entreprise technologique est une installation ayant pour objectif de stimuler la croissance des petites entreprises en leur offrant des conditions favorables aux premières étapes de leur développement et en leur offrant des ressources d'installations communes telles que : de l'espace à faible coût, des services de bureau partagés et des conseils professionnels sur place (Allen and Rahman, 1985). Ce partage crée un lien pertinent entre le talent, la technologie et le financement, sans oublier le savoir-faire de ces entrepreneurs qui s'avèrent essentiel au développement de l'entrepreunariat. Cette section portera sur ce partage de ressources se rapportant aux installations communes. 

5.1 Survol

Arrière-plan

L'évolution des ressources d'incubateur de la petite entreprise au début des années 80 en Amérique du Nord, de l'Europe et plusieurs autres pays autour du monde, a été motivé par une liste de besoins d'entrepreneurs qui inclut le besoin pour de l'espace plus restreint, le désir d'être parmi des clients qui ont la même inclination (un système de soutien), une responsabilité moins lourde sur leurs épaules dans les entretiens de bâtiments, et surtout le besoin d'augmenter leur visibilité et crédibilité. Un autre catalyseur pilotant le développement des ressources partagées est le fait que l'échec des petites entreprises est surtout causé parla sous-capitalisation de la gestion , ce qui cause inévitablement les problèmes. Habituellement, les petites entreprises exploitent des marchés ciblés et bien que les entrepreneurs aient pu se spécialiser dans leurs savoir-faire et une certaine expertise concernant leurs produits et marchés spécifiques, ils sont souvent en manque flagrant lorsqu'ils décident des compétences de l'entreprise et des finances appropriées. C'est dans ces deux domaines qu'en général les ressources d'incubateur jouent un rôle critique. Le concept de l'incubateur est principalement une solution locale lancée par diverses organisations par le biais des secteurs paragouvernementaux, public et privé.

En 1985, on a donné une plus grande considération au concept de l'incubateur avec l'établissement de l'Association National Business Incubators' Association (NBIA) aux Etats-Unis. L'organisme NBIA est une organisation à but non lucrative institué pour promouvoir les incubateurs d'entreprises, informer et éduquer les autres entrepreneurs à propos des avantages des incubateurs, à fournir de l'information sur le développement de l'incubateur, à faire un suivi sur les dispositions législatives et mettre en place une équipe de personnes-clé impliqué au sein de l'industrie axé sur l'incubateur. Au Canada, l'Association canadienne d'incubation d'entreprise (CABI) a commencée au début des années 90.

Dans les premiers stades du concept d'incubateur, la barre était très haute en ce qui touchait l'enthousiasme et les attentes touchant les avantages lies aux incubations d'entreprises. La presse écrite dites « populaire » les a décrites comme étant l'un des outils les plus potentiels de développement économique introduit au fil des années 80. Initialement, le concept se concentrait plus sur les besoins des entrepreneurs , signifiant un accès à de l'espace plutôt que sur la fondation des bases de leur entreprise, c'est à dire, étendre le champ des opérations, du personnel et des marchés cibles. Le temps , est venu poindre d'autres besoins, et le point central était tout autre que juste de l'espace, c'était plus au sens de combiner les ressources diverses en vue d'aider les entreprises à croître , et que les petites entreprises qui démarrent aient les installations appropriées .Dans leur rôle plus poussé, les incubateurs ont servis de pont entre les nouvelles entreprises et les investisseurs potentiels en présentant des entrepreneurs à des personnes-ressources ou en les aidant dans l'élaboration des propositions et des formules clés dans le domaine du financement.

Typologie, parrainage et mandat

Plusieurs des premiers incubateurs technologiques furent créés par les Universités ou était étroitement affiliés avec une Université. Cependant, avec le temps, le parrainage d'incubateur a connu une certaine diversité. Leurs objectifs diffèrent souvent, de même que les arrangements organisationnels. Une étude portant sur les incubateurs aux Canada et aux Etats-Unis (Coopers et Lybrand, 1994) a classifié les incubateurs selon leurs parraineurs primaires. Smilor (1987) a catégorisé les incubateurs en cinq groupes, à savoir, en connexion avec l'université, soutenu financièrement par la collectivité, affilié à une entreprise, et les incubateurs privés /publics parrainés par le privé. Plosila et Allen (1988) , par contre, ont identifié trois types d'installations d'incubateur: le développement de produit , la fabrication et les deux derniers éléments mis ensemble. Dans cette étude, les installations d'incubateur sont visualisées comme appartenant à un de ces quatre types organisationnels basés sur leurs commanditaires/parrains primaires. Ces types organisationnels sont des incubateurs commandités par des Collèges et des Universités, commandités par le gouvernement provincial ou local (ou des incubateurs qui sont publiquement commandités), des entreprises privées pour des incubateurs axés sur le profit, et des incubateurs hybrides.

Habituellement, les incubateurs diffèrent déterminées par les agences de financement primaires. Les incubateurs peuvent être associés à l'aide de plusieurs agences de financement à divers degrés et, en conséquence, posséder les mêmes buts mais en ayant différentes priorités. Les objectifs généraux de la majorité des incubateurs technologiques est d'amener les firmes à se développer et de stimuler l'entrepreneuriat. Les autres buts poursuivis par les incubateurs s'avèrent être la création d'emplois, le développement de la technologie, le développement de la production , le profit, la diversification économique, la commercialisation des recherches effectuées en milieu universitaire, les occasions d'investissement de l'entreprise, la taxe axée sur l'expansion de l'entreprises pour les gouvernement provinciaux, le développement d'un réseau d'entreprises de technologie à la fine pointe, le développement des capitaux à risque, et la revitalisation du quartier de la communauté urbaine.

Les incubateurs technologiques commandités par l'université ou le collège s'intéressent avant tout dans les opportunités offertes en formation pour les étudiants et dans la commercialisation des recherches universitaires . Les incubateurs commandités par les agences publiques tel que des sociétés de développement économique à but non lucratif ainsi que les gouvernements provinciaux s'intéressent spécialement à la création d'emplois, la diversification économique, la revitalisation des quartiers, et les opportunités d'investissements. Tandis que les incubateurs commandités/financés publiquement tels que les laboratoires fédéraux, jouent par le fait même un rôle important pour nouer des liens de partenariats avec le secteur public et privé. D'autre part, les groupes d'investisseurs et les organismes de soutien (parraineurs)s'intéressent surtout dans le développement immobilier, la technologie innovatrice de transfert et les opportunités d'investissements dans les entreprises de locataires.

Caractéristiques de l'incubateur

Certaines des caractéristiques d'incubateurs canadiens sont récapitulées dans le Tableau 1.

Tableau 1
Caractéristiques de l'incubateur

Caractéristiques	Pourcentage des incubateurs
Lieu:
Rural	10.5
Ville	26.3
Grande ville	63.2
Âge:
Moins de 4 ans	11.8
4 à 6 ans	35.3
6 à 8 ans	23.5
8 à 10 ans	23.5
Plus de 10 ans	5.9
Services offerts:
Espaces flexibles à faible coût	100
Services de bureau partagé	<100/td>
Opportunités de réseautage	100
Gestion/soutien technique	100
Soutien dans la recherche de financement	83
Services aux clients non-résidents	94
Nombre d'années de la durée de bail:
Moins de 1 an	11.4
1-2 ans	67.0
3-4 ans	18.4
Plus de 4 ans	3.2
Statut actuel des diplômés:
Toujours en existence	54.5
Discontinué depuis le départ	26.5
Fusionné/vendu depuis le départ	19.0
Toujours situé dans la communauté	81.6
	Nombres
Commanditaires:
En rapport avec l'université	4
En rapport avec les sociétés à but lucratif	4
Développement: gouvernement régional, provincial, local	21
Autres	7
Nombre médian des démarrage de sociétés	12
Nombre médian de firmes ancrées	2
Critères d'entrées par ordre d'importance - 1=élevé 5=bas
Étant une entreprise débutante et l'impact d'emplois projetés	1
Compatibilité avec les autres locataires	2
Achèvement de l'ensemble des applications	2.3
Capacité de payer le loyer	2.3
Potentiel de croissance prévu	2.5
Potentiel pour la redevance ou le revenu en capitaux propres de l'incubateur	4.8

Source: L'Association canadienne des centres d'i incubateurs d'entreprises, 1994.

Observations principales:

• Les principaux maîtres d'oeuvres, parraineurs des incubateurs des incubateursspnt des facteurs découlant des organizations de développement économiques et des gouvernements -local, regional et municipal.
• Le nombre moyen des firmes debutantes dans les incubateurs est de 12 et le nombre des firmes d'ancrages est. de 2.
• Être une nouvelle entreprise qui démarre et l'achèvement des ensembles d'application sont les plus importants critères d'entrées.
• La plupart des gradués passé entre deux à trios ans dans l'installation de l'incubateur et juste un peu au-dessus de la moitié, soit 54% sont toujours en opération après avoir quitté l'incubateur. Le reste , a soit venu ses opérations , les a fusionnées ou sont discontinuées.
• Les quatre services les plus communs offerts aux clients sont de l'espace à faible coût, des services de bureaux partagés; des opportunités de réseautage; et des conseils techniques de professionnels sur place.
• La majorité des incubateurs sont localisés sur des territoires urbain, surtout dans un basin de large population.
• La majorité des installations d'incubateurs canadiens ne sont pas plus vieux que dix ans comprenant une chute médiane d'approximativement six ans.

5.2 Les six qualités d'un incubateur efficace

5.21 Installations et localisation

Les installations d'incubateur varie largement en en grandeur, car ils sont mesureé par l'espace en pieds carrés ou par les coûts du démarrage total et également par le nombre de locataires résidents dans les installations. Une étude statistique effectuée en 1995, rapporte que 19 sur 25 incubateurs en opération au Canada indique que leurs coûts totaux de démarrage s'échelonnaient de 175,000$ jusqu'à plus de quatre millions de dollars incluant la médiane se situant à 412,500$. Le plus large incubateur se composait de 69 locataires qui démarraient. Le nombre médian des entreprises qui démarraient étaient de 12.; Vingt-neuf pour cent des locataires oeuvraient dans le domaine de l'industrie du produit technologique.

Les installations d'incubateur technologique sont conçus pour aider les technepreneurs⁷ dans le développement de leur connaissance au sein d'un environnement qui tient à promouvoir le développement de l'entreprise. Bien que les incubateurs technologiques varient en dimensions et en compétence fournissant du soutien, plusieurs composantes génériques s'appliquent au concept de l'incubateur. Ces constituants incluent des espaces à faible coût et des services efficaces de bureaux partagés comprenant des conditions de location à court terme, explicitement une variété de configurations partant d'un simple bureau aux modules, et des bureaux et salles de conférences communes. Par exemple, le Centre de l'Innovation technologique situé à (TIC) , possède une qualité extreme dans ses bâtiments , de même que des jardins lesquels certains clients utilisent à bon escient en vue de promouvoir leurs matériels promotionnel, tandis que le Centre de technologie avancée d'Edmonton (ATC) fournit tant qu'à lui de l'espace comprenant des murs amovibles.

Des études indépendantes touchant à la performance financière des installations d'incubateur technologique traditionnel sont carrément simplets. Même les figures provenant de la NBIA et de CABI en matière de performance financière des installations d'incubateur sont tout ce qu'il y a de parfait mais sont non concluantes- "the jury is still out"⁸. Deux facteurs entrent en ligne de compte qui atténuent contre la capacité des installations d'incubateurs physiques de se briser financièrement, même si les taux de location sont très haut et de leurs petites dimensions en ce qui a trait aux pieds carrés. Des études antérieures ont démontrées que la dimension moyenne des installations d'incubateur rends extrêmement difficile pour ces installations d'arriver à un seuil de rentabilité. Fort intéressant, cependant, une étude récente des installations d'incubateur a découvert un penchant même vers les plus petits incubateurs ce qui soulèvent des questions pour ces derniers à savoir s'ils peuvent faire leurs frais générés par les baux de locations et les services. Une autre étude touchant 40 incubateurs qui avaient cessés leurs opérations a découvert que 16 de ces incubateurs avaient une superficies en pieds carrés de moins de 10,000 pieds. La plupart des incubateurs sondés dans cette étude occupent un espace se situant entre 23,000 et 50,000 pieds carrés .

Les installations d'incubateur technologique subventionné par l'université sont généralement situés près d'un campus universitaire et ou dans des régions urbaines possédant des parcs de recherche qui sont très proches des activités du centre-ville. Plusieurs de ces installations sont une partie intégrale de la recherche à la fine pointe de la technologie, ou plusieurs des clients d'incubateur s'envolent vers une graduation. L'incubateur « Alberta's Advanced Technology Centre (ATC) » en est un bon exemple, puisque la majorité des firmes situés dans le parc de recherche d'Edmonton sont des gradués de ATC. Un autre exemple à l'égard d'un autre bon emplacement est le Centre de « Greater Hamilton Technology Enterprise Centre (GHTEC) »; il est localisé sur les routes principales aux É.-U, et s'est doté d'un système de transport routier efficace..

Le but visé en localisant les inmcubateurs technologiques près des parcs de recherche, d'universités ou de laboratoires de recherche est d'offrir aux technopreneurs l'accès à une grande gamme de ressources, d'individus et d'opportunités en relation avec leur domaines d'applications. Les firmes locataires peuvent avoir accès aux ressources de recherche ainsi qu'au personnel des firmes établies, aux universités et finalement aux instituts de recherche.. De plus, elles sont en mesure de mieux profiter du réseau de contact dont les technopreneurs font partie et peuvent même s'allier stratégiquement dans le cadre d'exploitation opportunistes, soit en tant que sous-entrepreneur ou comme fournisseur. Par exemple, les clients au Centre d'innovation, lequel est. situé sur le campus du Centre de recherches en communication (CRC) à Ottawa, ont accès aux technologies protégées, à de l'équipement de laboratoires spécialisés, à l'utilisation de bancs d'essai et à la seule expertise de laboratoire interne de chercheurs et de scientifiques.

5.22 Services partagés/communs

Les services partagés offerts par un incubateur typique englobent : la réception téléphonique, les services de traitement de texte, d'imprimerie et de secrétariat; les services de consultation sur place par des experts-conseils incluant des conseils traitant des plans d'affaires, du marketing et du domaine des finances, la gestion générale et les sujets d'ordre juridique, l'information et les services de références incluant les sources de financement de capital-risque. Une liste détaillée citant plus de 38 services d'incubateur fut développée par l'entremise d'une recherche empirique. A detailed list of over thirty-eight possible incubator⁹. Ces services se classent et se nomment différemment selon diverses organisations ou individus. Par exemple, Smilor cite dans son étude de (1987) qu'il classifie ces services sous trois volets d'en-tête : la classe un comportant le physique et le logistique, le soutien de services de bureaux partagés et la consultation sur la gestion. Les incubateurs de haute-technologie parrainés par l'université , outré le fait de fournir des services d'incubateur typique, offrent également des services relies à l'université tels que : des consultants de la faculté, des employés étudiants, l'image universitaire, les services de bibliothèque, les activités liées au R.-D, les programmes de transfert de technologie, ainsi que les activités sociales et sportives.

Selon les dires de Mian (1996), les dix services qui se hissent parmi les plus demandés par les locataires des incubateurs technologiques parrainés par l'université sont ceux-ci:

• des services de bureaux partagés - photocopie, téléphone, télécopieur; accès à du soutien technique et aux ordinateurs;
•  l'assistance en gestion d'entreprise et au réseautage - aux pauses-locations, aux connections externes, aux prêts et subventions du gouvernement;
• des services liés à l'université - l'image de l'université, les laboratoires et équipement, et à des employés étudiants.

Historiquement, la majorité des installations d'incubateur limitent leurs services aux entreprises clients de la maison. Cependant, cette pratique est en plein changement de direction .La plupart des incubateurs permettent désormais à de nouvelles entreprises naissantes ou à de petites entreprises d'accéder à certains services d'incubateur sans avoir à être physiquement sur les lieux. Par exemple, certains de ces incubateurs offrent cette option à une firme qui ne peut s'offrir de payer de l'espace tant et aussi longtemps qu'elle ne se soit pas développée à un certain niveau et qu'elle est fin prête à bouger au sein des installations d'incubateur. Dans d'autres cas, on rencontrent des incubateurs qui ont fournis l'accès à des firmes non locales en leurs offrant des services. Nous voyons une évidence pour cela dans le programme « incubateurs sans murs » qui a été mis sur pied par le  Arizona's Technology Incubator (ATI) et aussi dans le programme nommé  Corporate Identity Program  au centre de Calgary nommé : Calgary's Technology Enterprise Centre (TEC). Ces programmes englobent tous les services offerts aux locataires résidents, sauf de l'espace en laboratoire. Similairement, des programmes ont été instaurés offrant la même opportunité pour des clients non-résidents par : les TIC, Dartmouth and the Iowa State Innovation System (ISIS). Actuellement le Centre d'innovation du CRC est en instance de réaliser si cette idée peut être mise sur pied pour des membres hors site.

En ayant droit à des services partagés, les industries naissantes embaucheraient moins de personnel de soutien et éviteraient d'acheter ou de louer de l'équipement de bureau .Grâce à des services de soutien localisés dans les installations, les demandes de service des locataires tel que le traitement de document pourraient être facilement réglés. Les locataires peuvent rechercher des conseils judicieux de la part de professionnels par le biais du personnel consultants attachés à l'incubateur ou par les consultants indépendants supervisés sous les gestionnaires de l'incubateur .Dans cet environnement, les nouveaux et les aspirants  technopreneurs  possèdent plus de liberté en vue de devenir créatif, car ils peuvent concentrer leurs efforts dans le développement de leurs produits au lieu d'essayer d'obtenir du financement ou des services de gestionnaires. Durant cette phase de développement, les technopreneurs s'intéressent davantage au réseautage pour mieux planifier les contacts de parrainage, peuvent mieux apprendre à résoudre les problèmes d'ordre technique et ont la chance de se mouvoir par la volonté extraordinaire d'atteindre les buts qu'ils s'étaient fixés. 

5.23 Critères d'entrées et de sorties pour les locataires

 Afin d'atteindre leurs objectifs, les incubateurs poursuivent une variété de politiques de gestion en termes de critères d'entrée et de sortie pour des sociétés de locataire. La liste de critères utilisés pour choisir des locataires inclut la création d'emplois et la propriété locale. Aussi bien, la locataire doit pouvoir payer ses propres frais d'exploitation, fournir une opportunité unique, être une nouvelle entreprise de démarrage avec le potentiel de croissance rapide, avoir des clients qui dans certains cas, sont priés d'avoir un plan d'affaires, et avoir l'assurance de responsabilité commerciale. En termes de règles de sortie, la plupart des incubateurs imposent un délai à l'implantation de locataire.

L'évidence empirique suggère que les critères employés pour choisir des locataires changent selon les types des incubateurs et tu taux de vacances actuelles dans les équipements d'incubateur. Par exemple, en admettant des locataires, les incubateurs publiquement commandités considèrent plus favorablement le potentiel de création d'emplois et la propriété locale. Des incubateurs de corporation commandités par le privé dont davantage concernés par le fait d'obtenir la pleine occupation des lieux de l'incubateur. Les incubateurs commandités par les Universités sont plus ouverts à des locataires essayant de commercialiser une technologie développée à l'université. Quelques incubateurs commandités au sein de l'université peuvent même stipuler que les sociétés emploient des étudiants comme employés et des corps enseignant comme conseillers. Les incubateurs de technologie se concentrent sur les entreprises qui sont engagées dans l'activité à valeur ajoutée telle que la fabrication, l'assemblage, la recherche ou le développement de produit ou service axées spécifiquement sur la technologie .

Les critères d'entrée changent d'un incubateur à l'autre. Certains sont très subjectifs et d'autres exigent un processus sévère de présélection pour les demandeurs ou simplement un plan d'affaires acceptable. Par exemple, ATI regarde l'ajustement entre les services qu'offrent l'incubateur et les besoins des candidats. Le point de mire, est davantage à tenter de s'assurer de la nature des affaires ou de la technologie que le candidat essaye de développer et à quelle mesure les services offerts peuvent rencontrer les besoins du projet. À l'incubateur du CRC, les conditions d'entrée sont rigoureuses et focalisées; des applications avec les objectifs spécifiques qui mèneraient à nouveau ou à des produits améliorés ou à des services qui ont une période spécifique de développement, sont considérées et doivent être approuvées par un comité de sélection étalé sur une période d'un an.. À la fin de cette période, les projets sont passés en revue pour prolongation. Dans le cas qui concerne le GHTEC, un candidat est prié de présenter un solide plan d'affaires complet. Échelonné sur une période de trois ans,, est la durée maximum que l'on s'attend pour qu'un locataire puisse demeurer au centre, ensuite l'entreprise devrait se re localiser à ses propres frais et de son propre chef. En outre, à TEC, les clients doivent avoir un plan acceptable d'affaires ou devraient être disposés à s'inscrire dans le cours de préparation de plan d'affaires offert deux fois dans l'année par le centre. ATI aune présélection très sévère lors du choix de ses candidats, et se base sur des critères exigeants; seulement un sur dix des candidats a été reçu en 1995.

Indépendamment des conditions d'entrée et de sortie imposées par des commanditaires d'incubateur, quelques installations d'incubateur imposent d'autres conditions aux sociétés locataires. Par exemple, dans quelques incubateurs commandités par l'université, les entreprises locataires sont priées de donner une certaine partie , ce qui est mutuellement convenue , de leurs capitaux propres à l'université. En outre, une pénalité en termes d'augmentation des loyers peut être chargée aux entreprises locataires qui demeurent dans l'incubateur au delà d'un certain délai, habituellement après la deuxième année.

5.24 Mentorat et réseautage

Un autre service offert par les incubateurs de technologie qui est extrêmement populaire avec la plupart des technopreneurs est le mentorat.  L'idée fondamentale directrice d'un programme de mentorat est de joindre de nouveaux entrepreneurs avec les entrepreneurs qui ont réussit haut la main et qui ont expérimentés l'aide de (mentors), de sorte que les mentors puissent fournir des conseils et de l'aide aux nouveaux technopreneurs de façon régulière. Diverses versions des programmes de mentorat existent. Dans certains cas, il peut y a un mentor à un technopreneur, un « conseil d'administration fantôme » composés de trois à cinq mentors affecté à un technopreneur, ou une combinaison des deux. Par exemple, on affecte à chaque entrepreneur chez ATI un Comité consultatif qui se compose de 5 ou 6 membres ayant diverses disciplines telles que la comptabilité, la loi, le marketing, et ainsi de suite. Ces membres sont des volontaires qui fournissent des services gratuitement. En outre, des programmes de mentorat pour les nouvelles entreprises de démarrage peuvent être structurés différemment des programmes de mentorat à l'égard des entreprises, lesquelles ont passées la phase de démarrage initiale et entrent dans l'étape de croissance.

D'une façon générale, les programmes de mentorat exigent de la part des technopreneurs qu'ils défraient des honoraires horaires jugés abordables. Ceci aide dans le sarclage des compagnies non-sérieuses. Dans beaucoup de cas, les honoraires qui sont payés par des technopreneurs dans les programmes de mentorat, sont subventionnés par les incubateurs. À la firme TEC de Calgary, un certain nombre d'organismes fournissent des services professionnels aux locataires à des taux préférés; le personnel de Centre invite un réseau étendu des contacts locaux, provinciaux et internationaux. Les conditions pour participer aux programmes de mentorat changent, mais la plupart des programmes insistent pour obtenir un plan d'affaires. On croit surtout que les programmes de mentorat fournissent une myriade d'avantages tels que des conseils de qualité et des occasions de gestion de réseau avec les contacts d'industries. .

5.25 Financement et soutien

Les incubateurs reçoivent le financement à partir d'une variété de sources comprenant des fonds en provenance de la communauté, du gouvernement provincial, du gouvernement municipal et fédéral, de particuliers ou des sociétés, et par l'entremise des chambres de commerce. Cependant, la majeure partie de leur mise de fonds vient de leurs commanditaires comme des honoraires produits lors de la location d'espace de bureau, des services, et des honoraires facturés à l'égard de services de gestion fournis aux firmes locataires. On s'attend à ce que, généralement des commanditaires d'incubateur fassent un investissement pendant la praticabilité de l'incubateur, la mise en route et les étapes de développement. Les investissements de commanditaire ne viennent pas toujours sous forme d'argent comptant. Les investissements non monétaires tels que les services offert en personnel et l'accès aux services, au matériel et aux équipements aident à créer un environnement dans lequel l'incubateur peut se structurer pour fonctionner comme en entreprise d'affaires. Presque tous les incubateurs dans cette étude sont équipés d'un certain genre de financement et sont supportés par différents organismes. TIC a reçu du financement de la part du gouvernement pour améliorer la structure du bâtiment; ATC est géré et opéré par le GHTEC d'Edmonton  ( développement économique Edmonton); GHTEC fut financé par la municipalité régionale d' Hamilton-Wentworth et obtient la coopération et le soutien d'entreprises telles que :Bell Canada, Nortel, Coopers et Lybrand et beaucoup d'autres, qui ont faits dons de téléphones, de systèmes de courriels et de boîtes vocales, d'équipement de photocopieurs de services de consultation en gestion , et de signage; TEC a un certain nombre de sociétés anonymes en tant que commanditaires qui contribuent les fonds qui sont alors appariés par la ville de Calgary; et ATI en plus d'obtenir des contributions des sources publiques et privées obtient également un retour sur des parts de capitaux propres.

5.26 Gouvernance

La structure de gestion des installations traditionnelles d'incubateur de technologie se compose des gestionnaires d'incubateur, des conseils d'administration et des comités de sélection spéciaux ,qui jouent les rôles principaux auprès des entreprises ,en recommandant, en passant en revue et en approuvant les entreprises en vue d'une inclusion dans le service d'incubateur. Les propriétaires ou les commanditaires principaux des incubateurs sont également impliqués sous une multitude de moyens actifs et passifs. Leur participation est sous forme d'aide financière, des services sur le conseil d'administration, de l'information conseil aidant les locataires, par la prise de position de capitaux propres avec les entreprises locataires, de travailler comme conseillers auprès des locataires et à  portion égale sur les conseils d'administration des entreprises locataires. Ce type de participation de la part de propriétaire est le plus répandu parmi les incubateurs qui sont commandités en privé et également par les incubateurs commandités par les universités.

Un gestionnaire à temps plein contrôle la plupart des incubateurs avec un nombre limité de personnel de soutien et selon le nombre d'entreprises dans le service. Le gestionnaire fait rapport au conseil d'administration de l'incubateur ou au conseil d'administration de l'organisation du commanditaire de l'incubateur. Les incubateurs parrainés par les collèges ou les universités font leur rapport à une variété de niveaux différents, soit au président, au doyen ou au principal du collège. Le gestionnaire d'un incubateur commandité  par le secteur public fait son rapport aux gestionnaires de programme ou au chef d'un groupe de développement économique. Une étude récente sur la gestion d'incubateur a conclu ce fait : que les incubateurs gérés efficacement et ceux qui atteignait le seuil de réussite, c'est que les conseils d'administration en étaient généralement responsables en ce qui avaient rapport avec le développement de la politique et ne s'occupaient pas de l'exécution de jour en jour du service qui sont effectuées exclusivement par le gestionnaire d'incubateur. La majorité des incubateurs ont un système d'information pour des statistiques retraçant le cheminement des opérations clés et sur les performances. De tels systèmes sont beaucoup plus répandus dans des incubateurs où les gestionnaires sont impliqués à temps plein. D'une façon générale, la plupart des commanditaires d'incubateur ont besoin d'une évaluation périodique de la part du gestionnaire concernant l'efficacité de performance de l'incubateur, ce qui se fait habituellement sur une base annuelle.

5.3 Gestion efficace de l'incubation

5.31 Mesurer le succès

Il y a très peu d'études conceptuelles ou empiriques, le cas échéant, qui ont essayé d'évaluer le succès des programmes d'incubation de technologie. L'évaluation du succès d'un incubateur de technologie est un exercice très complexe et on ne s'étonne donc pas qu'il y a peu d'uniformité dans les indicateurs choisis par différents individus et groupes. Les paragraphes suivants identifient certaines des considérations impliquées dans l'évaluation des incubateurs qui réussissent.

D'abord, la plupart des incubateurs de technologie offrent un éventail de programmes greffant des subventions de loyer, des services partagés de bureau, allant jusqu'à la gestion de réseau d'affaires et de services d'éducation. Les coûts et les avantages de plusieurs de ces programmes sont intangibles et pas facilement quantifiable.

En second lieu, les incubateurs de technologie poursuivent différents buts et ont des priorités variables basées sur leurs ressources primaires. Ce n'est pas tous les incubateurs qui poursuivent le souci de rentabilité et par le fait même, les mesures d'exécution purement financières telles que le retour sur des investissements ou la rendement de l'actif peuvent être inadéquates. D'ailleurs, les mesures de succès pour évaluer l'installation d'incubateur non axé vers les profits, peuvent peut-être être différentes de celles pour qui les incubateurs sont dirigés ver le profit. Ainsi, la question se situe si les mêmes mesures de succès devraient être appliquées à chaque type d'incubateur, doit être adressée. En outre, est-ce que le succès imputé à l'incubateur devrait être évalué en termes de nombre des « diplômé » qu'ils ont produits ou calculé sur la base du nombre de locataires qui ont « faillis », de la capacité pour attirer et maintenir l'incubateur à pleine capacité et en toutes circonstances, ou du point de vue où les nouvelles entreprises n'auraient pu avoir la possibilité de se développer ans les installations de l'incubateur, ou encore dû à l'efficacité de la livraison de services d'incubateur ou est-ce une combinaison de tout ce que nous venons de citer ?

En conclusion, les avantages des installations d'incubateur ne sont pas généralement réalisés dans le même exercice budgétaire l'où l'investissement est fait. Même si c'était possible, il est encore difficile d'attribuer les avantages particuliers à des investissements particuliers. Par conséquent, n'importe quelle évaluation d'un incubateur doit être entreprise sur un terme de plusieurs années après que la dépense ait été faite.

Les arguments précédents ne suggèrent pas qu'il soit impossible d'évaluer des programmes d'incubateur de technologie. Cependant, il suggère le besoin de cadre conceptuel approprié pour évaluer les coûts et les avantages des divers programmes d'incubateur.

Identifiant les enjeux ci-dessus en tentant de mesurer le succès des incubateurs, la plupart des gestionnaires d'incubateur conviennent que les critères d'évaluation des performances d'incubateurs incluent des retombées ayant des incidences sur la communauté (critères le plus généralement utilisés), sur l'évaluation financière, l'évaluation des locataires, l'exécution versus les buts écrits, et l'exécution des gestionnaires.

5.32 Quelques préoccupations

Tel que mentionné dans les sections précédents, depuis plus de 15 ans les incubateurs technologiques ont été et continuent d'être instaurés en vue d'offrir des conditions favorables aux premières étapes du développement des entreprises avec des installations de laboratoire, des services de soutien, et un accès à des conseils professionnels en place. La documentation, tout spécialement celle provenant de la NBIA, est remplie d'histoires à succès en rapport avec les incubateurs. Cependant, évidence il y a , qu'un certain nombre signifiants d'incubateurs semble cesser d'exister et d'opérer en deçà de trois ans ce cycle de vie.

L'article écrit par Agoston¹⁰, « Eight things incubator managers can do to avoid failure », lequel est axé principalement sur une étude portant sur 40 incubateurs qui ont cessés leur opérations au É-U., révèle que les facteurs responsable de l'échec étaient reliés au coût de l'édifice, à une très basse occupation des lieux, une liquidité à court terme déficiente, et ainsi de suite. Pour certains de ces incubateurs, juste le fait de supporter et de maintenir le coût des installations immobilières, fut le plus grand des défis qu'ils eussent à accomplir.

La plupart des gestionnaires d'incubateurs , jusqu'à une certaine limite, s'entendent pour dire que la brique et le mortier d'un incubateur est simplement une coquille de confinement afin de dispenser des services jugé critique pour les entreprises technologiques en vue de consolider la technologie. Cependant, l'attention des gestionnaires tend à s'orienter plus vers la gestion des installations de ressources que les programmes.

L'évidence indique également que la création aléatoire de l'installation d'incubateur base sur la croyance que d'une façon ou d'une autre, un incubateur est une panacée pour les problèmes des petites entreprises et qu'automatiquement causera aux entreprises locales de se produire, est demander pour des troubles. Un tel incubateur, en l'absence d'étude de faisabilité, a habituellement comme conséquences une installation mal assortie infestée de problèmes touchant à  un niveau très bas d'occupation par des locataires.

Un incubateur technologique universitaire à Ottawa , n'a pas encore accomplie ses objectifs en quatre ans d'opération. « Certains locataires de cette incubateur , de leurs propres opinions, conclu que la location est au-dessus du taux actuel sur le marché, qu'un nombre de services essentiels manquent à l'appel, que l'incubateur est en manque flagrant d'un champion, et qu'il y a absence de réseau provenant des grandes entreprises pour les soutenir techno logiquement.. Un autre incubateur « avec des murs » situé au Manitoba, a été fermée, en raison qu'elle n'a pas su faire ses chiffres d'affaires pour nombre d'années et en plus n'avait pas attiré les entrepreneurs en grand nombre. Depuis peu, cette installation fut transformée en laboratoire gouvernemental et le programme d'incubation est exécuté sans « murs »

Avons-nous besoin d'un incubateur avec des installations communes? Le répondant d'un Centre de développement d'entrepreneur ayant réussi a commenté comme suit: « Nous avons tenté l'expérience (en louant des pieds carrés et en fournissant des services partagés) et avons eu peu d'entrepreneurs. Assez tôt, nous nous sommes aperçus que ce n'était pas notre but visé, la valeur ajoutée n'était pas présente ». Une majorité des locataires d'incubateurs ( dans un sondage), indique qu'ils aurait amorcés le départ de leur entreprise sans les installations d'incubateur. (Allan et Rahman, 1985).

Malgré la gamme de compétences des incubateurs technologiques, un doute persiste à savoir si les incubateurs fournissent un environnement protégé pour les petites entreprises pour qu'ils se développent ainsi que l'occasion pour que l'économie locale grandisse, et par le fait même donner plus d'occasions aux petites entreprises pour qu'elles se hissent à la fine pointe de la technologie.

5.33 Meilleures pratiques

• L'incubateur a au minimum 30 000 pieds carrés de locaux loués et aurait la possibilité de prendre de l'expansion, afin d'être en mesure de générer des revenus suffisants pour devenir autosuffisant. L'espace est flexible, ses murs peuvent être déplacés pour accommoder les besoins variables des locataires.
• Il y a au moins dix membres en résidence pouvant générer une activité de réseautage suffisante et maintenir la diversité des services communs et des opérations de soutien.
• L'incubateur est situé soit près d'une université, soit près d'un laboratoire de recherche afin que les locataires puissent facilement avoir accès à des installations techniques. Les incubateurs situés auprès d'une université jouissent de l'avantage supplémentaire d'un accès aux étudiants, aux membres du corps enseignant, aux laboratoires de recherche et aux bibliothèques. De même la proximité à un laboratoire fédéral permet l'accès aux scientifiques, aux ingénieurs et à de l'équipement et des installations de test à la finepointe de la technologie. Dans les deux cas, l' « image » constitue un atout supplémentaire.
• L'incubateur est situé dans un immeuble de haute technologie et de grande qualité, de préférence doté d'une infrastructure de télécommunication permettant d'assurer électroniquement le lien entre les compagnies et le monde extérieur.
• L'incubateur a l'habitude d'enrôler les clients non-résidents qui recevraient tous les services fournis aux clients résidents, à l'exception de l'espace de laboratoire ou de bureau.
• Un comité de sélection est mis sur pied pour sélectionner les clients. Les critères de sélection sont notamment :   i) l'homologie entre les services d'incubation offerts et les besoins des clients; ii) un plan d'affaires qui comprend un point de mire, de l'information commerciale sur les compétiteurs et les clients, les coûts, l'établissement des prix et les prévisions de trésorerie;  iii) la sophistication technologique; iv) le potentiel de croissance et de création d'emplois; v) l'intensité de la recherche et du développement; vi) la diversité des compétences de l'équipe de gestion; vii) l'expérience pratique; et viii) l'engagement personnel.
• Un comité consultatif, composé de 5 ou 6 experts issus de secteurs divers a été mis sur pied pour chaque compagnie locataire pour contribuer à l'élaboration d'un plan d'affaires, à l'obtention de fonds et pour traiter de commercialisation et de questions d'ordre juridique.
• L'incubateur a créé une opportunité, pour ses locataires, de réseauter entre eux, avec l'industrie et avec les personnes ressources du groupe consultatif ou d'encadrement.
• Le financement et l'aide des organisations du secteur privé ou public ou du gouvernement, particulièrement aux fins de rentabilisation des coûts élevés liés à la composante immobilière ont déjà été prévus.
• Le ou la gestionnaire est une personne hautement motivée et visionnaire, dont le but est le succès de ses sociétés locataires.
• Les conseils d'administration sont généralement responsables de l'élaboration des politiques et non pas du fonctionnement courant, lequel est assuré par le ou la gestionnaire de l'incubateur. La bureaucratie, dans le cas des incubateurs parrainés par le gouvernement, est limitée au strict minimum.
• L'incubateur est plus axé sur les programmes de soutien que sur l'infrastructure spatiale ou physique.

6.0 INCUBATION TECHNOLOGIQUE AU SEIN DES ORGANISMES DE RECHERCHE

La plupart des entreprises fondées sur la technologie doivent leur propre lancement à la présence d'une ou de plusieurs institutions d' « incubation » - un établissement de recherche du gouvernement, une université ou une société technologique axée sur la recherche - qui concentre le talent, stimule un secteur connexe d'approvisionnement et d'affaires et prête à localité les services spécialisés qui la propulsent sur les marchés de l'exportation (Markusen et Oden, 1996). De nombreux exemples peuvent être donnés, dont celui du rôle joué par le MIT et l'université Stanford dans la reconstruction, au moyen de techniques de pointe, de la Route 128 et Silicon Valley en Californie, Boeing à Seattle, et les installations du ministère américain de la Défense à Colorado Springs et à Los Angeles. Bell Northern, les laboratoires du gouvernement fédéral et les deux universités ont joué un rôle important dans l'évolution du milieu de la technologie de pointe dans la région d'Ottawa-Carleton, la Silicon Valley du Nord. L'objet du présent chapitre est de dévoiler le processus d'incubation dans ces trois types d'organisation axées sur la recherche.

Le processus d'incubation, ici, désigne une série d'activités conçues pour faciliter la formation de nouvelles entreprise par le biais de l'entreprenariat et du transfert technologique. L'expression formation de nouvelle entreprise est importante, et comme l'objectif visé est de découvrir divers programmes de soutien de l'incubation mis en place dans les organisations, l'appui volontaire des organisations d'incubation dans la création de la nouvelle entreprise fait partie intégrante de notre définition.

6.1     Laboratoires fédéraux

Le Canada est réputé à l'échelle internationale pour les forces de ses laboratoires de recherche gouvernementaux et paragouvernementaux. Plusieurs importantes percées scientifiques sont attribuables à ces établissements à la fine pointe de la technologie qui font d'importantes contributions au développement industriel et au bien-être public. Ils ont facilité la création et l'adoption de nouvelles technologies dans de nombreux domaines, dont la défense, la biotechnologie, les communications, les ressources naturelles et les technologies environnementales.

Les laboratoires fédéraux jouent aussi un rôle important dans les collaborations internationales à long terme. Ces liens i) contribuent à réduire les coûts de la recherche au Canada; ii) sont une source d'information stratégique sur les tendances en matière de science et de technologie, ainsi que des technologies et des normes en devenir; et iii) permettent la mise en commun du savoir par l'entremise de réseaux mondiaux d'information (L'Académie canadienne du génie, 1997).

Rôle des laboratoires fédéraux

Le mandat des laboratoires fédéraux du Canada est donc en premier lieu de soutenir les intérêts publics de deux façons :

• en effectuant de la recherche et du développement conformément à la politique législative et à leurs responsabilités réglementaires;
• en contribuant au développement industriel.

Parfois, cependant, ceci impose des exigences contradictoires aux laboratoires. C'est ce dernier élément cité est l'objet de beaucoup d'attention depuis quelque temps, dont le résultat a été l'exercice de pressions en faveur de l'efficacité à aider l'industrie à effectuer le transfert de la technologie et du savoir.

Comme l'indique une analyse menée récemment sur la recherche menée par le gouvernement¹¹ :

« ... L'on attend par conséquent des institutions publiques qu'elles collaborent plus étroitement avec l'industrie en vue d'établir des partenariats de partage des coûts et des risques. Leurs programmes de recherche sont élargis pour englober des projets de recherche plus appliquée qui peuvent facilement être transférés à l'industrie et avoir des retombées technologiques. De plus, l'on attend des laboratoires qu'ils agissent comme courtiers en information pour aider l'industrie (et, en particulier, les petites et moyennes entreprises) à concevoir et à adopter la technologie. L'établissement de « centres d'innovation » intégrés, où les entreprises peuvent être membres de parcs scientifiques, d'incubateurs technologiques ou tout simplement d'installations d'essai communes sont d'autres exemples d'initiatives visant à faciliter la diffusion technologique. »
[Traduction libre]

Ainsi, le contexte des activités des laboratoires fédéraux est en voie de changement. Tant l'excellence que la pertinence sont maintenant essentiels pour déterminer quels projets doivent avoir la priorité, donc les ressources. La collaboration avec les partenaires du secteur privé est la norme. Par conséquent, le nombre croissant des découvertes technologiques, depuis sept ans, se traduit en produits et services de collaborateurs du secteur privé.

Transfert technologique

Les efforts de transfert technologique et de commercialisation des laboratoires déployés par le gouvernement fédéral par le biais de leur collaboration avec de grandes sociétés établies sont dignes de louanges. CANMET, par exemple, a tenu un rôle de chef de file dans la formation d'un consortium du gouvernement avec l'industrie axé sur les problèmes, dans le cadre de son Programme de neutralisation des eaux de drainage dans l'environnement minier (NEDEM), dont font partie les laboratoires des gouvernement fédéral et provinciaux et une vingtaine de sociétés minières. Le Programme a un budget de 18,5 millions de dollars sur une période de neuf ans, et il est axé sur les problèmes spécifiques à l'environnement causés par le drainage minier. Il prendra fin en 1997 et aura alors atteint son objectif original de réduction de la dette globale de l'industrie minière canadienne de 10 p. cent de sa dette originale, estimée à 6 milliards de dollars. Le projet de Programme d'évaluation des techniques de mesure d'impact en milieu aquatique est un autre exemple de collaboration entre l'industrie et les laboratoires fédéraux. Le projet de financement conjoint de CANMET/Laboratoires des mines et des sciences minérales - 2,2 millions de dollars avec L'Association minière du Canada - 1,2 million de dollars, est centré sur la validation, sur le terrain et en laboratoire des tests miniers les plus prometteurs pour l'environnement aquatique.

Le Centre de technologie environnementale (CTE) d'Environnement Canada a adopté une approche agressive pour se préparer à la commercialisation de la technologie des processus assistés par les hyperfréquences. CTE a regroupé en une seule division les travaux de développement de cette technologie mis en oeuvre dans trois divisions. Le but visé était double : d'abord accélérer les travaux sur la technologie, en les concentrant en une seule division et deuxièmement, si le potentiel commercial de la technologie parvenait à se réaliser comme prévu, la division serait bien positionnée pour se séparer et devenir une entité commerciale du Centre. La théorie fondamentale était la suivante : que la division devienne une compagnie privée ou qu'elle reste au sein du gouvernement fédéral, elle devrait pouvoir générer assez de redevances pour être autonome. De telles initiatives nécessitent des ressources, lesquelles ne sont pas faciles à obtenir en une époque de compressions budgétaires. Dans le cadre d'un autre projet, CTE prévoit de relier sa Division du génie des urgences, laquelle participe au développement et à l'évaluation de techniques de prévention et de réaction aux déversements de pétrole et de produits chimiques, avec le secteur privé dans le cadre d'un partenariat à long terme. Le but visé, d'un côté, est de tenter d'obtenir un engagement en matière d'investissements dans la recherche et le développement des partenaires potentiels du secteur privé et, de l'autre côté, de donner aux compagnies une capacité de recherche et de développement qui n'existe peut-être pas ailleurs au Canada, et de les aider à être plus compétitives sur la scène internationale. CTE sait bien que le partenaire idéal est difficile à trouver.

Il n'est pas besoin de dire que la plupart des laboratoires fédéraux appliquent l'une ou l'autre mesure en vue de hâter la commercialisation technologique. Par exemple, le répondant de l'Institut des matériaux industriels (IMI) du Conseil national de recherche a déclaré qu' « aussitôt qu'est circonscrite une nouvelle technologie, IMI s'efforce de l'associer à ceux qui seront chargés de sa commercialisation. L'Institut s'adresse alors à des entités ou des individus de l'extérieur qui sont intéressés à amener la technologie sur le marché. Les intéressés sont informés à l'Institut relativement à la technologie; cependant, des compétences administratives sont essentielles dans cette démarche.

Acquéreurs de la technologie : les grandes entreprises rivalisent avec les plus petites

Le transfert et la commercialisation technologique à partir des laboratoires fédéraux se fait par l'entremise de grandes entreprises déjà établies et de plus petites entreprises nouvelles-nées. Le Tableau 2 illustre la distinction des avantages de la commercialisation technologique pour les deux groupes.

Tableau 2
Avantages de la commercialisation : Les grandes entreprises comparativement aux plus petites

Avantages de la commercialisation technologiques pour les grandes entreprises
Capacité technique interne adéquate Pouvoir sur le marché (part du marché, loyauté marque-client, expérience de la promotion, etc.) Liens clés établis avec les clients, les distributeurs, les fournisseurs, les organes de réglementation, les alliances stratégiques potentielles, etc. Accès aux marchés de capitaux Synergie potentielle avec les produits et opérations actuels (adaptation rapide de l'économie d'échelle et courbes d'expérience prononcées) Meilleure capacité de prédiction des positions en matière de techniques exclusives Gestion professionnelle en vue d'une croissance ultérieure Capacité d'absorption des gros frais fixes et longs délais de transaction
Avantages des petites entreprises dans la commercialisation technologique
Engagement profond envers la technologie, surtout si l'inventeur devient partie de l'entreprise Capacité d'agir rapidement - tant sur le plan du développement de la technologie que de la commercialisation Moindre coût du développement et des activités Moins de bureaucratie, plus d'innovation Créateurs plus efficients d'emplois et de richesse Gestion entrepreneuriale en début de croissance

Source : Radosevich  (1995)

Incubation technologique

Un dilemme qui se pose, en matière de transferts technologique, vient de ce que le bénéficiaire de la technologie est de petite ou de grande envergure. Quelle que soit cette envergure, les laboratoires fédéraux, en théorie, devraient choisir l'agent de commercialisation qui est le plus en mesure d'avoir le plus d'effet sur l'économie nationale et de force concurrentielle sur la scène internationale. Des études effectuées¹² ont démontré que les petites entreprises de développement fondées sur la technologie peuvent mieux contribuer à la création d'emplois et de richesse que les grandes entreprises des mêmes secteurs. Néanmoins, les activités de commercialisation de la plupart des laboratoires fédéraux sont nettement orientés en faveur des grandes entreprises déjà établies. Markusen et al (1995) affirment que, tandis que les gestionnaires de laboratoires fédéraux engagent des centaines de millions de dollars dans les partenariats avec de grandes sociétés, lesquelles développent des technologies qui deviennent la propriété exclusive d'entreprises du secteur privé, quelques centaines de milliers de dollars seulement sont octroyés aux efforts d'entreprenariat.

Reconnaissant le rôle précieux que jouent les laboratoires de recherche du gouvernement dans le processus d'innovation, le but, ici, est d'examiner les activités et programmes de ces laboratoires qui contribuent directement à l'incubation des nouvelles entreprises fondées sur la technologie. Nous nous concentrerons donc sur cette question à partir d'ici.

L'incubation des nouvelle sociétés fondées sur la technologie dans les laboratoires fédéraux peut se faire d'au moins deux façons. La première est le résultat d'un entreprenariat mis en mouvement par une entité externe appelée l'entrepreneur de substitution. La deuxième consiste dans le dédoublement du laboratoire par un ou plusieurs employés qui, généralement, sont les inventeurs de la technologie. De tels employeurs sont appelés inventeur-entrepreneur ou entrepreneur  (aussi « intrapreneurs » ). Les deux types de situation sont traitées dans les lignes qui suivent.

Modèle de l'entrepreneur de substitution

Dans le modèle de l'entrepreneur de substitution, une technologie conçue dans un laboratoire fédéral est confiée à un entrepreneur indépendant et expérimenté qui compte en faire usage en vue du lancement d'une nouvelle initiative. Par exemple, une personne (ou une nouvelle compagnie) s'est adressée à l'Institut des matériaux industriels (IMI) aux fins d'homologation de sa nouvelle technologie. Dans le cadre des négociations, IMI a préparé une offre globale encourageant l'individu à travailler en collaboration avec les chercheurs de l'IMI. Dans un autre scénario, un groupe externe s'adresse à l'IMI en vue de l'incubation de sa propre technologie. Les principaux critères, pour que l'IMI accepte une telle proposition, est que l'IMI possède le savoir lié à cette technologie et soit en mesure d'ajouter de la valeur au produit du proposant. L'IMI ne voulait pas être perçu comme un incubateur doté d'un vaste mandat.

Au Conseil national de recherche (CNRC), les permis sont octroyés aux nouvelles entreprises qui peuvent assembler une équipe compétente en vue d'exploiter une technologie. Lorsque les marchés sont limités et que des investissements sont nécessaires, le CNRC peut octroyer aux sociétés des droits appropriés reconnaissant leurs contributions afin d'assurer l'exploitation efficace de la technologie. Le CNRC fournit parfois des locaux et donne accès à ses services de documentation, l'Institut canadien de l'information scientifique et technique (ICIST), à divers chercheurs pour leur permettre d'entreprendre de la recherche de base ou appliquée innovatrice. Citons, en exemple de sociétés qui en sont à la phase d'incubation ou de lancement et qui exploitent ces possibilités, Kalyx Biosciences, MPB Technologies et North American Vaccine Inc. Ces sociétés ont collaboré au développement de produits avec les chercheurs du CNRC au point que ces produits et services ont pu passer à l'étape de la production ou être intégrés à des programmes de recherche plus vastes.

De fait, il y a un peu plus d'un an, le CNRC a lancé plusieurs initiatives en vue d'accorder aux entreprises un accès accru au CNRC, de créer des débouchés commerciaux pour les entreprises, de créer de nouvelles sociétés et de transformer le CNR en une organisation plus flexible, à l'optique plus commerciale. Ces initiatives s'inscrivent dans le nouveaux Programme d'entreprenariat du CNRC, lequel met les activités de commercialisation technologique à l'avant-plan de ses priorités. L'IMI n'accorde pas foi aux arrangements visant les redevances. Le répondant a insisté sur le fait qu'étant un organisme public, le Programme d'entreprenariat de l'IMI ou du CNRC met surtout l'accent sur la création d'emploi plutôt que sur le rendement des investissements.

Les entrepreneurs de substitution ont généralement déjà de l'expérience de l'entreprenariat, possèdent des compétences en affaires et font parti de réseaux professionnels. Ce groupe dépend moins de l'existence d'une infrastructure de soutien et est à l'aise pour établir des alliances stratégiques (Radosevich, 1995).

Le Programme d'entreprenariat du CNRC reconnaît l'apport des inventeurs, de même que celui d'une nouvelle catégorie d'employés - l'innovateur- soit l'employé du CNRC qui contribue au développement ou à la commercialisation de la propriété intellectuelle. La récompense pécuniaire offerte individuellement est passée de 15 p. 100 à 35 p. 100 du revenu de base.

Modèle inventeur-entrepreneur¹³ ou entrepreneur

S'il travaille sur une nouvelle technologie, un scientifique peut se réveiller et désirer former une entreprise de capital-risque pour commercialiser la technologie. Au stade de développement d'un pré-prototype, après avoir effectué des recherches de marché, l'employé est mis en contact avec des firmes externes pour pousser plus loin le développement et la commercialisation. Cet employé peut également être mis en contact avec une société financière d'innovation. Dans le derniers cas qui nous concerne, quelquefois le laboratoire assurera aux sociétés, qu'ils seconderont la technologie et soumettrons leur expertise dans le cas où il se produirait des problèmes. De cette manière, l'investisseur se sentira rassuré et le scientifique dé;butera officiellement sa propre entreprise. Le scientifique n'a pas à quitter le laboratoire, il est préférable qu'il prenne une certaine période de congé pour travailler plus en profondeur sur cette nouvelle entreprise , en ayant l'assurance que s'il décide de retourner à son travail si les choses ne tournaient pas ronds, qu'il aie toujours sa place.

Pour faciliter le transfert technologique, les entrepreneurs présentent l'avantage supplémentaire d'entretenir des liens étroits avec la source technologique. Ce groupe est dévoué et possède la connaissance de la technologie. Cependant, la capacité d'une entreprise de se lancer, de s'épanouir et de survivre grâce à la technologie des laboratoires fédéraux nécessite la combinaison idéale de plusieurs éléments¹⁴. Les cinq facteurs qui font obstacle à l'entreprenariat sont brièvement décrits dans les lignes qui suivent.

Le premier facteur se rapporte à la culture. La culture de la recherche dans les laboratoires public décourage souvent la mobilité des laboratoires publics vers les laboratoires universitaires ou d'entreprise. Dans les laboratoires publics, les scientifiques et les ingénieurs jouissent d'une plus grande autonomie que ceux du secteur privé pour choisir leurs projets ou thèmes de recherches. À cet égard, ils ont un point commun avec les chercheurs universitaires. Leurs travaux de recherche sont donc plus susceptibles d'être de nature spécialisée et d'être plus spécifique à leur domaine. Les laboratoires gouvernementaux offrent à leur employés une exposition plus limitée aux milieux commerciaux qui mettent l'accent sur le développement à court terme des produits, la mise en marché et la conscience des coûts. Il apparaît que l'exposition au secteur privé tend à favoriser un entreprenariat plus assuré de succès.

Le Programme de détachements dans l'industries, avec les laboratoires fédéraux comme le CNR ou CANMET du CNR vise à accroître la collaboration et le transfert technologique entre le laboratoire et l'industrie. L'employé(e) a la possibilité de passer une année ou moins dans l'industrie et d'y approfondir ses connaissances des intérêts de la recherche industrielle ainsi que des marchés commerciaux.

Un employé de CANMET qui a passé une année dans l'industrie dans le cadre du Programme détachements a formulé l'observation suivante : « Les avantages professionnels ont de loin dépassé mes attentes. J'ai notamment établi des relations avec des gens intéressants et j'ai mieux pris conscience des perceptions entre le gouvernement et l'industrie, ainsi que des rôles des groupes d'exploitation comparativement à ceux du groupe de recherche et de développement ». Un autre employé, à son retour d'une affectation de six mois dans l'industrie, a déclaré « la conception de projets, la gestion d'employés, l'établissement de nouveaux contacts, l'initiation à la concurrence industrielle, l'apprentissage de nouvelles méthodes... ce ne sont là que quelques aspects du détachement ». Malheureusement, le programme affiche quelques lacunes. Premièrement, certains laboratoires exigent de l'industrie qu'elle assume une partie des frais de détachement et deuxièmement, le Programme de détachements a une limite implicite d'environ un pour cent. Seule une poignée d'employés ont pu tirer parti de ce programme. Le CNR et d'autres laboratoires fédéraux permettent aussi à des partenaires industriels de détacher de leurs employés dans leurs laboratoires.

Un deuxième facteur, relativement à ce qui précède, est que la plupart des inventeurs font de piètres gestionnaires. Les entrepreneurs des laboratoires tendent à commettre d'importants impairs dans leurs démarches - mauvais discernement des marchés ou des clients, confiance attribuée aux mauvais partenaires commerciaux, incapacité de présenter une vision cohérente de l'avenir aux investisseurs potentiels, ou inconscience des coûts de l'avancement du développement technologique. Un répondant d'un laboratoire affirmait « On peut avoir de bons scientifiques et de bons administrateurs, mais ce qu'il faut, c'est pouvoir combiner les deux ». Le projet de préparation d'un inventaire des programmes de formation en transfert technologique à l'intention des scientifiques et des ingénieurs, entrepris par les Partenaires fédéraux en transfert de technologie, est une mesure prise en vue de la correction de cette lacune.

Troisièmement, le processus de sortie des laboratoires présente certains défis pour les fondateurs de nouvelles entreprise dérivées des laboratoires. Seulement une poignée d'entre eux reçoivent des encouragements. Il n'est pas facile d'obtenir l'approbation des collègues et des supérieurs. Le CNR, en vertu de son nouveau Congé au titre du Programme d'entreprenariat, offre un congé rémunéré pouvant durer jusque six mois pendant la phase de lancement du projet. L'on peut aussi prendre un congé non rémunéré pour une période d'au moins un an mais ne pouvant dépasser deux ans, afin d'avoir le temps de déterminer si l'entreprise proposée a des chances de succès. Des services de soutien sont offerts aux employés qui envisagent de se prévaloir de ce programme de congé. Des ressources sont mises à leurs dispositions, par exemple pour la conception d'analyses de rentabilisation et de plans d'affaires, le financement, le réseautage, les conflits d'intérêts et la propriété intellectuelle. Deux commentaires valent d'être répétés, qui illustrent le dilemme des entrepreneurs. D'abord, tout droit de propriété intellectuelle développée pendant leur congé revient au laboratoire et deuxièmement, ils craignent que les investisseurs ne prennent pas leurs démarches très au sérieux.

Quatrièmement, il y a la question litigieuse de l'intérêt public par opposition à l'accès du public. Les entrepreneurs ayant été incubés en laboratoire sont très convaincus que les initiés sont les meilleurs transmetteurs des technologies mises sur le marché et devraient avoir spécialement accès à la propriété intellectuelle. Ils craignent que la technologie soit mise au rancart si ses droits sont attribués à une grosse compagnie et ne soit pas pleinement exploitée si elle est donnée à une petite entreprise externe. D'un autre côté, le groupe de l'extérieur soutient que le grand public ne doit pas être exclu des enchères sur la propriété intellectuelle, puisque les technologies sont développées en laboratoire aux frais des contribuables. Le problème se complique encore avec la question des conflits d'intérêts. L'on soutient que les particulières ne devraient pas pouvoir tirer directement tirer profit des travaux effectués avec un salaire et des installations payés avec les deniers publics. Plusieurs procédures relatives aux conflits d'intérêts sont en place, mais leur efficacité reste à déterminer.

Cinquièmement, les laboratoires qui commencent éprouvent généralement de la difficulté à obtenir un capital suffisant. Pour régler ce problème, le CNR, le CRSNG et la CSA, par exemple, ont conclu une entente avec le Fonds de croissance canadien de la science et de la technologie, un fonds de capital-risque consacré au financement des nouvelles technologies et découvertes. Les groupes de recherche des organismes fédéraux ne peuvent directement être financés par le Fonds sans partenaire de l'industrie. Malheureusement, le Fonds ne cible que les moyennes entreprises - des débuts à la maturité. Les efforts du PARI pour soutenir les petites et moyennes entreprises sont, il est vrai, bien accueillis par l'industrie.

6.2     Universités

Les universités canadiennes jouent un rôle important dans le systèmes d'innovation du pays, au moyen :

• de l'approfondissement du savoir au moyen de la recherche et de la réflexion scientifique;
• du développement de technologies génériques servant à l'industrie;
• du transfert de la technologie à l'industrie aux fins de commercialisation;
• de la formation de personnel hautement compétent;
• de programme coopératifs et d'entreprenariat pour appuyer les entreprise de pointe;
• de collaboration des enseignants et étudiants aux initiatives locales et régionales¹⁵.

Les laboratoires de recherche universitaires ont la réputation de mener des recherches non dirigées qui enrichissent le réservoir de connaissances fondamentales qui, à leur tour, constituent le fondement du savoir indispensable à toute la recherche et au développement, de base et appliqués. Ils se sensibilisent désormais aux besoins à long terme de l'industrie. Grâce à l'amélioration des liens internes entre elles ainsi qu'avec l'industrie, le transfert de la technologie à l'industrie s'est largement accru ces dernières années. Selon une étude menée récemment (Cooper, 1996), les universités canadiennes ont créé plus de 350 compagnies connexes depuis 1950, ce qui a généré des ventes de près de 900 millions de dollars en 1994 et quelque 7 800 emplois constants. En dépit de certains résultats qui ont fait date, l'efficience du transfert technologique des universités à l'industrie a été très mince (Gerwin, Kumar et Pal, 1992).

Reconnaissant le rôle précieux que jouent les universités canadiennes dans le processus d'innovation, le but visé ici est d'examiner les activités et programmes qui contribuent directement à l'incubation de nouvelles entreprises fondées sur la technologie. L'accent est mis sur les situations d'apprentissage, où l'université agit comme l'incubateur de l'entrepreneur en devenir qui entraîne la formation d'une nouvelle entreprise.

Le phénomène de l'incubation des nouvelles entreprises est assez courant dans les grandes universités américaines où se déroulent d'importants travaux de recherche industrielle et en défense (Jareski, 1988). Au Canada, cependant, la situation est loin d'être satisfaisante. Le total des compagnies dérivées des universités canadiennes monte à environ 300 et augmente au faible rythme de 50 par année. Les nouvelles réalités ont fait leur marque. Nous vivons dans un nouveau contexte de contraintes budgétaires. Pour faire face à la baisse du financement public, les université créent de nouvelles sources de financement par la concession de licences de propriété intellectuelle, d'entreprises conjointes avec l'industrie et de l'adoption de la voie de l'entreprise dérivée.

L'une de deux situations peut survenir, donnant lieu à la formation d'une nouvelle entreprise. Dans le premier cas, un professeur ou un membre du personnel technique trouve un moyen de développer et d'exploiter un créneau. La situation peut survenir parce que l'innovateur n'a pas pu trouver une compagnie disposée à faire la concession d'une licence pour la technologie. La personne souhaite passer à l'étape suivante de développement de la technologie en produit pouvant être commercialisé et à évaluer son potentiel commercial. Elle souhait maintenir ses liens d'emploi avec l'université, parce qu'elle n'est pas prête à assumer les risques potentiels. Dans ce cas, l'université peut être disposée à autoriser l'utilisation des locaux et de l'équipement attribués au professeur à un tarif horaire ou en échange de parts dans la compagnie. Un tel arrangement aurait une durée déterminée, après laquelle le professeur devrait, soit se déplacer vers un incubateur physique pour poursuivre ses activités, ou abandonner celles-ci. La période d'incubation virtuelle donnerait à l'entrepreneur le temps déterminer si, oui ou non, l'initiative commerciale a des chances de succès, avant qu'il doive se lancer hors du système universitaire.

Dans un exemple, l'université a aidé un enseignant à former la compagnie, a permis l'utilisation du laboratoire et des locaux, a contribué à l'élaboration du plan d'affaires grâce à l'apport d'étudiants du programme de MBA et a fourni une petite somme pour l'impression des brochures de commercialisation. L'université n'a pas accepté de suspendre les fonctions d'enseignement du professeur, par crainte de déclencher des perturbation dans son département. L'université a convenu de recevoir des redevances sur les ventes futures plutôt que d'avoir une participation dans la compagnie, principalement pour éviter d'assumer la responsabilité des dettes en cas d'échec de l'initiative. Dans un autre exemple, survenu il y a deux ans, un groupe d'étudiants d'entreprenariat d'une université a lancé une compagnie pour concevoir des produits Internet éducatifs à l'intention des écoles. Le doyen du département de génie a encouragé les étudiants et leur a fournir des locaux, lesquels la compagnie a dû quitter en raison de sa croissance exponentielle. Elle emploie désormais plus de 60 personnes, a des bureaux à deux endroits et en prévoit un troisième. L'université n'a aucune participation dans la compagnie.

Dans le deuxième cas, une nouvelle compagnie est lancée par l'université elle-même à partir d'une opportunité fondée sur une technologie conçue au sein de l'université. Lors d'entrevues, nous avons appris qu'une compagnie étrangère qui avait homologué une technique de l'université quelques années plus tôt a fait une nouvelle proposition à l'université. Elle propose à l'université de se charger de la commercialisation des produits existants au Canada et aux Etats-Unis, et de développer encore la technologie à l'aide d'un important financement du proposant. À cette fin, l'université envisage sérieusement de lancer une nouvelle entreprise conjointement avec la société étrangère, l'université et ses professeurs jouant un rôle déterminant dans le développement de la technologie, en tant que partenaires. Le principal gain, pour l'université, est que le financement du développement permettra l'achat d'équipement de pointe pour les laboratoires.

6.3     Sociétés technologiques

Les grandes sociétés technologiques appliquent des démarches innovatrices pour l'incubation des nouvelles entreprises. Nos travaux ont révélé trois approche quelque peu distinctes, lesquelles sont brièvement décrites dans les lignes qui suivent.

Dédoublement d'une division existante

Selon cette approche, une grande société scinde des divisions du corps principal pour créer une nouvelle entreprise. L'annonce, par la société Corel, en mars 1997 du détachement de son module relativement récent de matériel de vidéoconférence pour en faire une entreprise dérivée en est un exemple. La décision de Nortel, en janvier 1997, de détacher sa division de cryptage de réseaux sécuritaires, à Ottawa, pour en faire la nouvelle compagnie Entrust Technologies, en est un autre. Dans les ceux cas, les sociétés mères ont nourri la technologie pendant quelque temps. Le groupe des réseaux sécuritaires de Nortel, par exemple, travaillait à la nouvelle technologie depuis 1993, jusqu'à ce qu'il apparaisse clairement que le groupe avait suffisamment grandi pour mériter de recevoir toute l'attention qui lui revenait. Il était indispensable de continuer à soutenir l'esprit d'entreprise et la vigueur pour rivaliser avec les autres sur le marché de la technologie de pointe.

L'entité externe devient affiliée

Ici, une grande entreprise acquiert une participation dans une petite entreprise de création récente (ou même en voie de formation) et en fait un membre affilié. Il existe au moins deux moyens de repérer une entreprise candidate potentielle à l'affiliation. Dans un scénario, la grande compagnie repère un entrepreneur ou spécialiste prometteur par le biais du réseau informel de cadres supérieurs, qui serait prêt à mettre sur pied une nouvelle entreprise dont les activités seraient un complément de celles de la grande société. Selon l'autre scénario, une entreprise relativement nouvelle peut approcher la grande compagnie ou être approchée par elle parce que sa technologie ou son orientation est complémentaire de celle de la grande compagnie. Dans chaque cas, la combinaison est évaluée et des négociations sont entreprises. Par exemple, depuis 1992, Newbridge Corporation a créé 18 sociétés affiliées au moyen de cette approche, dont une bonne part n'existaient pas auparavant. La société Cambrian Systems Corp. située à Kanata, une compagnie spécialisée en fibre optique, est l'une d'elles. Newbridge possède généralement le tiers des actions de ces entreprises dérivées.

Un examen approfondi est fait de la société affiliée potentielle avant qu'une entente soit conclue. La société mère, en échange d'actions, fournit la plus grande partie de l'infrastructure de base et des services nécessaires, dont l'accès à sa technologie, la présentation à ses clients, un soutien juridique, des services financiers et budgétaires, etc. Une telle entente vise généralement une période déterminée. Dans le cas de Newbridge, c'est habituellement pour les trois premières années.

Newbridge continue de mettre l'accent sur la fabrication d'équipement de communication en réseau exhaustif et à haute vitesse. Les sociétés affiliées ajoutent des services à la fin des réseaux, qui peuvent rendre l'équipement de Newbridge plus attrayant aux yeux des utilisateurs finaux lorsqu'ils doivent faire un choix entre un réseau Newbridge ou autre. Les activités des sociétés affiliées sont étroitement liées à celles de Newbridge et se spécialisent dans le matériel de cryptage, les logiciels multimédia, les commutateurs de données et la gestion de réseau. Par exemple, Cross-Keys fabrique des logiciels de gestion et des outils connexes qui aident l'équipement Newbridge à mieux fonctionner avec le matériel de communication d'autres fabricants. De même, Cambrian se concentre sur la technologie permettant de transmettre une plus grande quantité de données numérisées au moyen des liens de fibre optique.

Incubation interne de nouvelles entreprises

Selon cette approche, la société mère cerne un groupe de ses employés entrepreneurs qui ont les idées et la motivation pour lancer une nouvelle entreprise, et les aide à former une entreprise distincte. Les sociétés à la fine pointe de la technologie comme IBM, Tektronix et Sarnoff, aux État-Unis, et Nortel et Newbridge au Canada ont mis sur pied un programme formel pour aider leurs employés à lancer des nouvelles entreprises offrant une gamme de produits différents de la leur.

Tirant leçon du succès du développement d'Entrust Technologies, Nortel a lancé une nouvelle initiative appelée le Programme d'entreprise, dont l'objectif global est l'expansion des activités de base de Nortel. Dans le cadre de cette initiative, un organe exécutif dirigé par le directeur du programme a été mis sur pied pour évaluer les proposition reçues des employés visant le lancement d'une nouvelle entreprise. Le programme a été lancé récemment, soit au début de 1997, et Nortel a déjà approuvé deux projets pour ce programme. L'approbation des projet donne accès à leur auteur aux laboratoires de Nortel qui sont à la fine pointe de la technologie et à un vaste bassin de scientifiques et d'ingénieurs chevronnés. Ils seront notamment appuyés des services de ressources humaines, financiers, de commercialisation et juridiques et pourront ainsi se concentrer sur l'aspect du développement technologique.

Les défis que devra relever Nortel pour assurer le succès de son Programme d'entreprise sont notamment, par exemple, de créer un environnement où l'entreprenariat est encouragé tout en maintenant l'attention des employés sur les tâches primaires; et concevoir des modèles de rémunération des employés en trouvant le juste équilibre entre les risques et la récompense. Nortel, étant une société réellement mondiale, doit trouver des moyens de mettre en oeuvre ce programme dans ses divers bureaux éparpillés sur le globe. Le défi de la création d'une équipe à chaque endroit, qui peut fournir divers services d'incubation, est actuellement mis à l'essai à Ottawa et en Grande-Bretagne. La mise en oeuvre du soutien des entrepreneurs par le truchement de réseaux dans les filiales fonctionnant selon des fuseaux horaires différents et au coeur de cultures et de lois diverses doit être soigneusement planifiée avant que Nortel puisse sortir ce programme des ateliers. West End, situé à Arnprior, en Ontario, une société récemment affiliée à Newbridge, donne un autre exemple d'incubation à l'interne d'une nouvelle société.

L'un des plus grands avantages de la démarche d'incubation interne est qu'elle permet à la compagnie de conserver ses employés, tout au moins temporairement, qui sont attirés par la culture plus risquée mais néanmoins captivante de l'entreprenariat plutôt que par celle d'une grande société. C'est apparemment une situation où la compagnie et les employés participants n'ont rien à perdre et tout à gagner.

Les trois démarches décrites présentent quelques traits en commun :

• Le point de mire de chaque nouvelle entreprise est un complément des activités technologiques principales de la grande société.
• Les petites entreprises qui démarrent tirent considérablement avantage du fait de porter le nom de la société mère. Cela leur crée en outre un lien avec la base gigantesque de clientèle de la société mère.
• Les nouvelles entreprises ont accès aux ressources techniques de la société mère, comme les laboratoires et des scientifiques et ingénieurs de talent. Les services de ressources humaines, services financiers, services de commercialisation et services juridiques de la société mère leur deviennent accessibles.
• La société mère offre généralement le financement initial, ce qui réduit le lourd fardeau de la recherche d'un capital-risque.
• La société mère fournit un conseil d'administration expérimenté qui met de la discipline dans une compagnie souvent dirigée par des technocrate plus que des gens d'affaires.
• La société mère tend à voir l'incubation de la nouvelle entreprise d'une perspective de capital risque et fonde son processus d'évaluation sur des critères généralement appliqués dans l'industrie du capital de risque.

Le concept de l'incubation d'une nouvelle entreprise dans les grandes sociétés technologiques est relativement nouveau mais gagne de plus en plus rapidement du terrain. La mise en oeuvre présente néanmoins divers défis pour les deux partenaires. Certains répondants ont indiqué, notamment, les défis dont la liste suit :

• le besoin de flexibilité de la gestion pour équilibrer l'autonomie et la coordination entre la société mère et la nouvelle entreprise;
• le maintien de l'engagement de la haute direction de la société mère et de la nouvelle entreprise;
• le besoin de gérer en douceur les chevauchements et les conflits entre les deux parties;
• la formulation de stratégies conjointes entre les deux parties pour assurer le succès sur le marché;
• la désignation de champions dévoués au sein de la société mère et de la nouvelle entreprise.

6.4 Gestion de l'incubation en vue du succès

6.41 Pratique d'incubation : similitudes et différences

Qu'est-ce qui déclenche le processus d'incubation au sein des trois sortes d'organismes de recherche - soit les laboratoires fédéraux, les universités et le monde des affaires? La plupart du temps, les entrepreneurs des laboratoires de sociétés tendent à saisir des idées de développement technologique qui sont perçues par la compagnie comme visant un marché trop restreint ou trop éloigné de ses activités de base. Ces idées sont des

« orphelins technologiques », en ce sens qu'elles reçoivent peu de ressources de la compagnie et que personne ne les soutient. De l'avis de l'entrepreneur, c'est un créneau à exploiter. Dans une université ou un laboratoire fédéral, un chercheur, par le biais de ses travaux, énonce une idée valant la peine d'être commercialisée. Ne réussissant pas à trouver une compagnie disposée à homologuer la technologie, il est contrarié et décide de lancer sa propre entreprise. Chaque fois, l'entrepreneur a foi dans son idée et dans son potentiel de commercialisation.

Le principal incitatif de l'entreprenariat englobe la reconnaissance d'un potentiel de débouché, la volonté d'essayer quelque chose de nouveau, la détermination a mettre la théorie en pratique, le désir d'autonomie, le défi du lancement d'une entreprise et le désir de s'amuser avec une initiative d'entreprenariat¹⁶. La plupart des entrepreneurs continuent d'entretenir leurs rapports avec les sociétés mères et ont recours à cette source de personnel, d'expérience de la recherche et d'idées. La préservation de cette relation, pour rester au fait des progrès de la recherche et du développement, est un facteur important du succès¹⁷. 

Bien que la documentation insiste sur le fait que l'entreprenariat est nécessaire pour obliger les organisations et les valeurs à s'adapter plus rapidement au changement et à saisir les opportunités, la route des entrepreneurs est semée d'embûches. Ils doivent composer avec les défis et les conflits internes. Ils doivent lutter pour obtenir le soutien de la gestion, le financement de leur projet et les récompenses à leur équipe. L'entreprenariat a été jugé une stratégie risquée pour ceux qui travaillent dans les grandes organisations, étant donné leur vulnérabilité aux changements dans la gestion, les budgets et les valeurs de l'entreprise. Notre étude, au contraire, indique que ce n'est plus un tabou. Les organisations agressives ont créé des systèmes pour composer avec les entrepreneurs et les appuyer, si ce n'est pas pour les découvrir. Les universités n'ont pas généralement de procédures formelles pour traiter les demandes reçues d'employés intéressés à lancer une nouvelle entreprise. D'un autre côté, les laboratoires fédéraux deviennent de plus en plus agressifs dans la création d'un système de soutien visant la gestion de ces opportunités.

Les nouvelles entreprises nées dans ces trois types d'organisations jouiraient d'une plus grande crédibilité et d'un plus grand soutien dans la création de leur équipe de gestion. Les principales difficultés dont fait état la documentation, relativement aux nouvelles entreprises nées dans les universités, venaient de l'obtention d'un capital suffisant et de la gestion de l'expansion. Peut-être les laboratoires fédéraux auront-ils les même résultats, alors que les nouvelles entreprises croissant dans les grandes sociétés sont susceptibles d'avoir beaucoup d'avance sur ces deux plans.

Selon des études menées, les nouvelles sociétés fondées sur la technologie nées dans une organisation comme une université, un laboratoire du gouvernement ou une société technologique tendent à se situer dans la même région, principalement en raison du réseau qu'elles ont déjà établi. Du point de vue de la politique publique régionale, il serait pertinent de soutenir les organisations mères pour encourager l'entreprenariat plutôt que d'essayer d'attirer des entrepreneurs de d'autres régions.

6.42 Meilleures pratiques

Laboratoires fédéraux

• Une politique de congé d'entrepreneuriat a été mise sur pied afin de fournir à l'entrepreneur une période de congé pour combler le temps requis en vue de déterminer si l'entreprise proposée réussira.
• Les services de soutien aux employés considérant utiliser le programme de congé sont fournies. De l'aide sur des items tels que préparer des plans et des cas d'affaires, le financement, le résautage, les conflits d'intérêts et la propriété intellectuelle (IP) sont de ces intérêts particuliers.
• Un programme de reconnaissance et de primes par les organisations qui contribuent au développement et à la commercialisation de la propriété intellectuelle. A CNRC, les récompenses monétaires concédés aux individus s'est vue s'accroître de 15% à 35% des revenus de IP.
• les procédures en cas de conflits d'intérêts sont très clairs et systématiques, ils sont accessibles aux entrepreneurs spécialement au tout début de la planification de leur entreprise. Les charges imputées à des conflits d'intérêts se produisant à un stade plus avancé, cause une détresse personelle à l'entrepreneur
• une entente avec des fonds de capital-risque est. en place, spécifiquement pour financer le développement de nouvelles technologies en vue d'initier de nouvelles entreprises.
• on expose les employés à des environnements d'affaires qui soulignent à court terme le développement des produits, le marketing, et la réalité des coûts.
• les employés ont l'opportunité sur une grande échelle, d'être parmi une industrie pour un an à travers le programme de détachement à l'industrie, pour renforcir leur connaissances touchant aux intérêts de recherche industrielle et les intéresser aux marchés commerciaux.
• un agent de transfert technologique du laboratoire est. associé avec un inventeur le plus hâtivement possible lors de l'identification d stade de développement potentiel de la technologie.
• les propositions pour une technologie d'incubation provenant d'une entité extérieure et soumise à un laboratoire fédéral, rencontre la condition que le laboratoire est en possession de l'expertise requise dans ce champs d'application, et ainsi apporter une valeur ajoutée sur une base scientifique ou technique.
• le laboratoire a une politique pour encourager des entrepreneurs-substituts à entrer dans les sites de laboratoires, à leur fournir de l'espace, des installations, et une opportunité de travailler en collaboration avec des scientifiques de laboratoires.
• pour avoir offert de l'espace aux entrepreneurs-substituts, le laboratoire révise en premier l'espace disponible dans son propre bâtiment. Les exercices de rajustement à la taille requise, ce que les laboratoires fédéraux n'avaient pas fait jusqu'ici, ont permis de libérer de l'espace au sein des laboratoires.
• tous les scientifiques et les ingénieurs reçoivent une formation en vue de développer des aptitudes de gestion qui sont requises pour les efforts de commercialisation de la technologie. Divers laboratoires de l'État pourraient collaborer pour développer une série de cours ciblés pour les scientifiques et les ingénieurs portant sur divers aspects du transfert technologique, comprenant l'entrepreneuriat, et en faisant ainsi ils pourraient utiliser à bon escient l'expertise de l'université.
• le laboratoire a élaboré un inventaire de technologie de laboratoires et a disséminé cette information en vue d'encourager les nouvelles firmes d'approcher le laboratoire pour la commercialisation.
• des expériences portant sur les efforts pour induire une incidence plus élevée d'esprit d'entreprise technologique ont été planifiées et entreprises. La préférence de délivrer une autorisation de propriété intellectuelle à de larges firmes établies est susceptible d'avoir un impact minimal sur le développement local.
• Les améliorations et l'évaluation continues des programmes existants ont été conçus à l'origine pour accélérer la commercialisation de la technologie en établissant de nouveaux fonds de capital-risque.
• Le laboratoire fait des efforts réels pour bâtir un partenariat fort avec les universités et le secteur privé, par conséquent, renforcissant les liens dans le système d'innovation canadien.
• Pour être à la hauteur, et obtenir une appréciation valable, un programme est. en place pour accroître la perception et la conscience du public de la pleine valeur des politiques de laboratoires, des fonctions régulatrices des R.-D qui sont reliées à la sécurité et au bien-être du public.
• Dans le laboratoire, un champion est sur place, un membre de l'équipe de la haute direction pour accélérer la vitesse de changement de la culture existante de laboratoire vers un entrepreneuriat. Le champion convainc le laboratoire que l'entrepreneuriat est la direction à prendre pour le laboratoire.

Universités¹⁸

• L'administration universitaire et les groupes de pairs académiques apprécient les efforts d'entrepreneuriat par un membre de la faculté et ne considère pas ces efforts comme un abandon de valeurs qu'une université devrait adhérer. Un certain nombre de bonnes idées peuvent être distillées et adaptées du programme d'esprit d'entreprise du CNRC. Entrepreneurship Program.
• L'université transmets des incitations au corps enseignant recherchant à développer des rapports à long terme avec l'industrie. Un exemple explique , que de fournir aux professeurs des congés d'absences allant jusqu'à un trimestre rémunéré plein salaire pour avoir passer du temps à la firme. Les universités pourraient apprendre des programmes de détachements institués dans les laboratoires fédéraux.
• Dans un effort de changer sa culture, l'université reconnaît ceux qui collaborent avec l'industrie par le biais de promotion et de titularisation pour les professeurs. Tandis qu'il y a eu plusieurs améliorations au fil des ans, il reste beaucoup de chemin à parcourir à l'industrie pour qu'elle puisse établir une relation profitable dynamique et mutuelle.

Entreprises technologiques

• Les programmes affiliés sont conçus à partir du principe que l'affiliation est au sein de l'entreprise de technologie qui complémente l'activité fondamentale de la société-mère..
• La société-mère fournit le capital-risque en y associant son nom, en donnant accès à sa base de clients multinationale, et à la possibilité de capitaux de risques .
• Les sociétés naissantes ont accès aux ressources techniques de la société-mère telles que des laboratoires, des ingénieurs et scientistes talentueux. Ils ont également accès à des services ayant trait aux ressources humaines, au finance, marketing, et aux divisions services d'experts juridiques de l'entreprise mère.
• La société-mère fournit offre un conseil d'administration hors-pair qui installe une discipline dans la firme qui débute ses opérations, laquelle est. normalement menée plus par des technocrates que par des hommes d'affaires aguerris.
• Les programmes affiliés établissent une flexibilité dans la gestion pour mieux balancer l'indépendance et la coordination entre la firme-mère et la firme qui en est à ses premières armes.
• La haute direction de gestionnaires au sein de la firme-mère et de la firme naissante est engagée au succès de l'association. Des situations conflictuelles entre les deux parties sont réglées à l'amiable et les stratégies de commercialisation sont élaborées conjointement.

7.0 AUTRES PROGRAMMES DE DÉVELOPPEMENT DE L'ENTEPRENEURIAT

7.1 Les diverses formes de services

Une revue des programmes offerts par des organismes tels Inno-centre, le Centre d'entreprises technologiques de l'est de la Capitale (CETEC), le Réseau d'entreprises technologiques de l'est de la Capitale (CETEN) et le Programme d'aide à l'entreprise technologique de l'institut de Technologie de la Colombie-Britannique (BCIT) permettent de discerner différentes tendances en ce qui concerne les services de soutien cruciaux pour les nouveaux entrepreneurs. Certains organismes travaillent au développement d'une vaste gamme de services de soutien intégrés incluant des informations de base, des conseils pour le démarrage d'une entreprise, des programmes d'entraînement et de formation, des services de mentorat et l'opportunité de s'intégrer à un réseau. De plus, ces services de soutien et ces programmes sont conçus pour que des liens solides se créent entre l'organisme et l'entrepreneur. Celui-ci pourra donc profiter d'un soutien tout au long du processus de démarrage et jusqu'à ce que l'entreprise soit bien implantée. Les programmes sont habituellement offerts suivant les quatre modèles suivants : développement de l'entrepreneur, mentorat, développement d'un réseau et combinaison de ces modèles sous forme de forfaits.

Développement de l'entrepreneur

Les entrepreneurs désirant fonder une entreprise technologique disposent d'informations générales sur les questions juridiques, la comptabilité et les autres domaines connexes au démarrage d'une entreprise grâce à des brochures, des ateliers de travail et des séminaires. Ces services servent à compléter les conseils offerts individuellement, dont une partie peut être gratuite pour l'entrepreneur. De plus, les services de conseillers, avec frais, peuvent être offerts à tout entrepreneur potentiel.

Le Centre d'entrepreneuriat d'Ottawa, par exemple, emploie des consultants qui aident les nouveaux entrepreneurs et les petites entreprises pour des questions relatives au démarrage d'une entreprise comme le financement, la révision du plan d'affaires, la commercialisation, la réglementation gouvernementale, etc. Le CETEC s'est allié à un certain nombre d'organismes de soutien de l'entrepreneuriat afin d'offrir une gamme aussi complète que possible de services à ses clients.

Le mentorat

Une fois que les entrepreneurs ont démarré leur entreprise, les services initiaux d'aide au démarrage sont complétés par divers programmes de mentorat. Les programmes de mentorat sont conçus pour favoriser la création de liens entre les nouveaux entrepreneurs et des entrepreneurs expérimentés ou des hauts gestionnaires provenant d'entreprises en pleine croissance. Habituellement, on jumelle un mentor avec un entrepreneur, mais un entrepreneur peut aussi bénéficier de l'aide de plusieurs mentors provenant de différents domaines. La relation entre les mentors et les entrepreneurs peut s'étaler sur plusieurs années durant desquelles les entrepreneurs recevront de l'aide pour les questions juridiques, la stratégie de commercialisation, le développement de produits, et même des encouragements lorsque l'entreprise ne donne pas le rendement espéré.

Développement de réseaux

La plupart des organismes offrent aux entrepreneurs plusieurs occasions de s'intégrer au sein d'un réseau. Les éléments-clé relatifs à cette question sont les suivants : (i) développer un vaste réseau de haut calibre composé d'experts et d'organismes considérés comme des chefs de file dans leur domaine; (ii) s'assurer que le réseau comprend des individus et des organismes provenant de divers domaines comme, par exemple, le monde des affaires, le domaine scientifique, le milieu universitaire, le monde de la haute technologie et le milieu gouvernemental; (iii) avoir recours aux anciens clients dont les entreprises sont maintenant bien établies. Les entrepreneurs sont régulièrement mis en contact avec ces individus et ces organisations par l'entremise de réunions, de séminaires, d'ateliers de travail, de programmes de mentorat et de diverses activités sociales.

Ces rencontres fournissent aux entrepreneurs les avantages suivants : (i) un banc d'essai qui leur permet d'obtenir des avis immédiats sur leurs idées pour un coût relativement faible; (ii) la création d'un partenariat avec des individus ou des organismes intéressés par l'échange d'information pour le développement de nouvelles technologies; (iii) l'obtention d'informations sur des questions importantes comme, par exemple, les droits de propriété intellectuelle, les nouvelles technologies, les tendances du marché, les nouvelles tendances de conception, le développement de produits et de prototypes ; (iv) l'établissement d'opportunités pour la commercialisation. Ces rencontres fournissent également aux gestionnaires des programmes un forum où ils peuvent étudier des moyens d'améliorer l'étendue des services et la façon de les livrer. Le tableau d'affichage en ligne de BatorLink, placé sur Internet par le NBIA pour que les gestionnaires d'incubateurs puissent communiquer entre eux, peut également être utilisé par les gestionnaires de programmes pour l'échange d'idées et l'étude de nouveaux concepts.

De plus, certains programmes de développement de l'entrepreneuriat tentent d'unir des nouveaux entrepreneurs avec des investisseurs de capital de risque et diverses firmes d'investissement, afin d'assurer le financement des nouvelles entreprises. D'autres programmes offrent un vaste choix de services comme, par exemple, un accès à Internet, au service gouvernemental d'invitations ouvertes à soumissionner, à une librairie, à des ressources informatiques et à des installations récréatives. Certains organismes permettent également aux gradués qui ont réussi le démarrage de leur entreprise d'utiliser les services pour une année ou deux supplémentaires.

Programmes en forfait

Un nouveau modèle qui s'impose progressivement concernant la proposition de services pour l'incubation technologique est l'offre de forfaits. Ce modèle de services est offert sous forme d'apprentissage intensif en classe, il est très formel et structuré, et il est sensiblement plus dispendieux pour les nouveaux entrepreneurs. Le Programme d'aide du BCIT, le programme d'Inno-centre et le programme de Terre-Neuve et du Labrador en sont des exemples. Un aspect particulier de ce modèle est la sévérité des critères d'admission et du processus de sélection. Cette rigueur garantie que seulement les entrepreneurs possédant les meilleures chances de réussite sont admis. Le programme de Terre-Neuve et du Labrador, par exemple, n'accepte que de 25 à 30 postulants chaque année et qui sont, pour la plupart, âgés de moins de trente ans. La sélection est basée sur les dossiers universitaires, les aptitudes et les motivations d'entrepreneuriat. Les candidats doivent posséder un diplôme reconnu dans un domaine touchant l'environnement, la technique, la science ou l'ingénierie et avoir travaillé au moins 18 mois dans un secteur lié à l'environnement. Pour sa part, Inno-centre offre aux entrepreneurs un programme de soutien étalé sur deux ans. Les entrepreneurs reçoivent l'aide d'un conseiller accrédité, de l'équipe multidisciplinaire du Centre et d'un comité consultatif formé spécifiquement pour chaque entreprise. Inno-centre utilise comme mesure de son efficacité le nombre de nouvelles entreprises en opération après qu'elles ont complété le programme.

7.2 Meilleures pratiques

Ce qui suit est un inventaire des pratiques exemplaires et des éléments favorables au succès des programmes de développement de l'entrepreneuriat. Cet inventaire est basé sur l'étude d'au moins dix programmes qui ont fait leurs preuves :

• une gamme complète de séminaires et d'ateliers de travail couvrant tous les aspects du démarrage d'une entreprise, et offerts par des experts spécialisés dans chacun de ces aspects;
• un accord de collaboration avec d'autres organismes locaux d'entrepreneuriat afin que les programmes soient offerts à des coûts raisonnables;
• un réseau vaste et efficace d'experts venant du monde des affaires et de la finance, du domaine scientifique et du milieu universitaire;
• un forum ouvert par lequel les entrepreneurs peuvent constituer un réseau, échanger des idées et discuter des difficultés rencontrées;
• une base de données où les clients peuvent puiser de l'information sur les dernières technologies, sur les caractéristiques du marché et sur les occasions de partenariat;
• un tableau d'affichage, en ligne, utilisé par les clients pour explorer de nouvelles idées et de nouveaux concepts, présenter les produits et obtenir des avis sur des questions spécifiques;
• l'assignation, pour chaque entreprise, d'un comité consultatif constitué d'experts provenant de plusieurs domaines. Le comité travaille avec l'entrepreneur à l'élaboration d'un plan d'affaires et à l'étude du marché, éléments préalables à l'obtention de financement;
• un bassin de mentors volontaires (des entrepreneurs ou des hauts gestionnaires) qui travaillent individuellement avec les clients durant quelques heures par mois. Également, un programme de mentorat pour les entrepreneurs déjà établis qui souhaitent voir leur entreprise prendre de l'expansion;
• une bibliothèque spécialisée (de type traditionnel ou sur Internet) offrant des renseignements sur le démarrage d'une entreprise, sur la gestion des affaires et sur l'industrie.

8.0 RÉFÉRENCES

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ANNEXE-A

ÉTUDES DE CAS DE DE CERTAINS MODÈLES DE COMPORTEMENT

A1 Incubateurs avec installations communes

A1.1 Technology Innovation Centre (TIC), Dartmouth

Le Technology Innovation Centre (TIC) d'incubation technologique, situé à Dartmouth, au Woodside Industrial Park, fait partie des services de commercialisation complets offerts aux entreprises de la Nouvelle-Écosse par INNOVAcorp. Il recrute et appuie des entrepreneurs innovateurs afin de commercialiser avec succès leurs produits et services sur les marchés intérieurs et mondiaux. C'est l'un des quelques rares incubateurs technologiques qui est certifié selon les normes ISO 9000.

TIC n'est pas centré sur aucun genre d'industrie en particulier, même si la plupart des clients relèvent de l'entreprise technologique. Les clients possèdent une variété d'antécédents et de domaines d'expertise variés, que ce soient les produits chimiques, les logiciels, le développement de systèmes, les industries manufacturières, l'ingénierie, la technologie énergétique, les métaux lourds, les produits environnementaux et les produits de la mer.

L'installation a été construite sur un lot de 30 000 pi.ca. Actuellement, elle compte 30 clients internes et 15 clients non-résidents. On leur propose un bail flexible pour la location d'un bureau ou d'espace industriel. L'établissement comprend des édifices ainsi que des jardins magnifiques et de tout premier ordre, utilisés d'ailleurs par quelques clients comme matériel promotionnel. En plus du support administratif conventionnel et des agréments, TIC dispose de cinq salles de conférence, d'une salle de montre où l'on peut présenter des technologies d'avenir nec plus ultra et un centre de documentation. TIC a reçu du financement gouvernemental pour améliorer l'intérieur de la structure de l'édifice.

Des consultants en installations offrent de l'expertise-conseil d'affaires sous forme de séminaires et de consultations face à face. En outre, INNOVAcorp dispense des services techniques, comme, par exemple, des tests sur la qualité d'un produit effectués par des services scientifiques, la conception d'un produit et des services d'information. On assigne aussi des étudiants du programme coopératif aux locataires selon le cas.

TIC évalue son succès, entre autres, par le nombre d'étudiants de qualité obtenu. Depuis les trois dernières années, TIC a produit 15 diplômés, dont 13 ont réussi. La coopération, la synergie et des aménagements haut de gamme se révèlent être la clé de notre succès, a commenté un répondant.

Les clés du succès :

• un conseil et une direction efficaces qui s'engagent à accomplir la mission des centres d'incubation technologique ;
• un édifice à rendement maximum comprenant un plan d'aménagement avec des exigences variables ;
• un emplacement près d'un parc industriel et d'une université afin d'avoir accès aux services techniques ;
• des services d'affaires dynamiques et autres opérations ;
• des possibilités d'établissement d'un vaste réseau de contacts entre les entrepreneurs travaillant dans le même domaine technologique.

A1.2 Advanced Technology Centre (ATC), Edmonton

Le parc de recherche d'Edmonton, qui comprend 320 acres, figure parmi les centres de technologie avancée qui prospère le plus rapidement en Amérique du Nord. Sa principale préoccupation est d'assurer l'évolution de collectivités d'entreprises consacrées à développer des applications pour des technologies innovatrices. Quel que soit le stade de développement des entreprises qui sont engagées dans un large éventail de technologies avancées, tout tourne autour de la biotechnologie médicale, de l'électronique et des télécommunications, de la recherche du pétrole, des services d'ingénierie du climat froid. Afin de faciliter la collaboration dans des secteurs d'intérêt mutuel, l'Edmonton Research Park a établi des relations de travail formelles avec de nombreuses organisations, incluant l'University of Alberta, le Northern Alberta Institute of Technology (NAIT) et l'Alberta Research Council.

L'Advanced Technology Centre (ATC) est situé à l'entrée du Edmonton Research Park et en fait partie. C'est un immeuble à bureaux HT de 43 000 pi.ca., géré et exploité par l'Economic Development Edmonton(EDE) et financé à même le budget de la ville. Dans le cas d'un bail à court terme, le Centre offre un espace flexible, doté de murs extensibles, dans une variété de configurations, allant d'un bureau à occupation simple à des modules de 3 000 pi.ca.. Le Centre a reçu des prix d'architecture, à la fois de niveau national et international, pour sa réponse adéquate aux besoins des entrepreneurs de la technologie.

L'(ATC) fournit un programme complet de soutien des entreprises à ses locataires entrepreneurs. On peut demander l'expertise et les conseils d'un consultant en affaires sur les plans d'entreprises, la commercialisation, la finance, les questions de droit et sur la gestion en général. Grâce aux services d'aiguillage et d'information, les recrues peuvent accéder à une mise de fonds initiale et au capital de risque. Les firmes peuvent aussi se tourner vers EDE pour obtenir de l'aide à l'entreprise et des avis. De plus, l'Edmonton Council for Advanced Technology (ECAT) travaille de concert avec l'EDE pour appuyer les compagnies à combler l'écart entre le laboratoire et le marché. Le ATC facilite l'accès aux séminaires de service consultatif de gestion et à la consultation financière en mettant les clients en contact avec les banquiers.

Comme l'ATC est installé dans le parc de recherche et voisin du Alberta Research Council, ses locataires peuvent bénéficier de tout un éventail de scientifiques, de la recherche en technologie et en ingénierie et de la faisabilité de tests. De plus, grâce à la relation de travail du ATC avec l'Université de l'Alberta et le NAIT, la compagnie est encouragée à collaborer dans des domaines d'intérêt mutuel.

ATC mesure son succès par celui de ses clients, c'est-à-dire au moyen du nombre de diplômés et d'emplois générés. Le taux de finissants représente, en moyenne, 5 entreprises par an.

Les clés du succès :

• travailler étroitement avec les clients et se concentrer sur leurs besoins ;
• traiter les clients comme des camarades et considérer leur succès comme celui du ATC ;
• faciliter le soutien financier aux clients ;
• procurer un accès facile aux services techniques ;
• encourager la participation à un réseau d'entraide interne entre les clients ;
• favoriser la croissance d'un secteur de haute technologie en ville

A.1.3 Greater Hamilton Technology Enterprise Center (GHTEC)

En 1977, quelques dirigeants d'entreprise doués d'un sens de l'intérêt général, provenant de firmes aussi importantes que Stelco, Dofasco, Westinghouse, etc., se sont réunis avec des dirigeants communautaires à Hamilton-Wentworth afin de se constituer en corporation, ce qui devint le Business Advisory Centre (BAC). L'objectif de cette organisation à but non lucratif était de donner accès aux petites et moyennes compagnies au vaste réseau d'expertise et de savoir des grandes compagnies en vue d'encourager l'emploi et le potentiel de création de richesse de ces firmes. Le BAC a dispensé des services de mentorat aux entreprises actuelles ; il a encouragé activement et assisté de nouveaux entrepreneurs à l'aide d'une variété d'initiatives comme le « Programme d'encadrement », le « Centre de formation d'une entreprise », le « Programme en faveur des entrepreneurs », et le « Greater Hamilton Technology Enterprise Center (GHTEC). Les cadres supérieurs, qui forment son conseil d'administration bénévole et qui sont issus de différents secteurs d'activité, de diverses professions et du milieu universitaire, dirigent les activités du BAC.

Grâce à ses programmes variés, le BAC a poursuivi vigoureusement la devise suivante : « aider les petites entreprises par l'intermédiaire des grandes entreprises ». Cependant le mobile des grandes firmes n'était pas purement altruiste ; en même temps que de stimuler la croissance économique de la région, les grandes compagnies nécessitaient des fournisseurs fiables. Parce qu'il assurait un support et un service d'encadrement très précieux aux entreprises actuelles et en croissance à travers la région, le BAC s'est mis à acquérir une réputation d' « incubateur d'entreprises sans frontières ». Cette notoriétélui a été d'un grand secours lorsqu'il a proposé à la Municipalité régionale d'établir un centre d'incubation technologique dans le secteur.

La Municipalité régionale décida de financer la proposition et c'est ainsi que l'édifice de 40 000 pi.ca., avec air climatisé, le GHTEC fut complété en 1993. Les locataires du GHTEC proviennent de différents secteurs de l'industrie, comme de celui des pièces pour véhicules automobiles, des télécommunications, des instruments médicaux, des matériaux de pointe, des produits biomédicaux et des logiciels informatiques.

On peut se prévaloir de l'expertise consultative de gestion concernant les plans d'affaires, la commercialisation, les services financiers, les questions de droit et la gestion générale en consultant les nombreuses organisations situées dans les locaux du GHTEC, dont :

• le MEDT, un centre de formation d'une entreprise où un conseiller auprès des entreprises accorde une assistance personnalisée pour dresser des plans d'affaires. Des séminaires y ont cours durant toute l'année sur le lancement et l'administration des firmes ;
• le Job Ontario et les programmes d'autoassistance d'emploi du Canada qui subventionnent un programme de développement en faveur des entrepreneurs ;
• le National Research Council Industrial Research Assistance Program  (PARI) qui offre les services d'un conseiller en technologie industrielle ;
• une succursale du Centre ontarien de l'avancement des techniques écologiques, un consortium d'organisations publiques et privées ayant son siège à Toronto ;
• le BAC, un programme d'encadrement où quelques-unes des plus importantes firmes ont prêté leurs experts- « mentors » afin d'augmenter l'efficacité, la productivité, la qualité et l'exploitation de leur technologie.
• le McMaster University et le Mohawk College où l'on trouve des ressources exhaustives pour satisfaire les besoins en formation, en service d'expertise et en recherche.

Voici les candidats typiques pour une location au GHTEC  : des entrepreneurs dont les commerces « en sont à leur premiers pas » ou sont actuellement en marche et qui doivent compter sur des installations afin de prospérer et de prendre de l'ampleur ; aussi des compagnies en service qui désirent lancer un nouveau produit et le faire à l'extérieur du site ou qui veulent mettre en oeuvre une usine pilote pour un produit ou un procédé nouveau qui pourrait être admis potentiellement dans le portefeuille de location du GHTEC. Afin d'être admis, un candidat doit présenter un plan d'affaires qui englobe l'objectif clé, l'information de marché sur les compétiteurs et sur les clients, les coûts et l'établissement des prix ainsi que les prévisions des mouvements de trésorerie.

Après un intervalle de 3 ans, temps maximum limite où un locataire peut demeurer au Centre, on s'attend à ce qu'une entreprise soit suffisamment bien constituée pour déménager dans ses propres locaux. Toutefois, après l'obtention de son diplôme, l'entrepreneur continuera d'avoir accès aux ressources du GHTEC, comme la bibliothèque, le service d'expertise, les événements éducatifs ou sociaux patronnés par le Centre et son réseau de locataires. En décembre 1996, 15 locataires d'entreprises du GHTEC ont créé 114 emplois en technologie. De plus, ils ont réalisé des ventes annuelles $20 millions, dont la moitié a été générée par le marché d'exportation. GHTEC est en voie de devenir une importante frayère du commerce de la technologie, doté d'une imposante réputation de cotes attrayantes de visiteurs provenant de pays aussi lointains que l'Afrique du Sud, l'Égypte, la Chine, etc.

Les clés du succès :

• un bassin de professionnels d'affaires, d'ingénieurs et de technologistes très compétents ainsi que de gens de métier qualifiés, qui font partie d'une infrastructure allant du fournisseur au client ;
• un commerce en santé et un climat entrepreneurial dans une région qui figure parmi les plus grandes unités économiques et les plus grands complexes industriels au pays
• un financement de soutien pour un centre d'autoformation qui est synonyme de co-entreprise impliquant d'autres organismes ;
• un bon emplacement géographique situé sur les principales routes Commerce à l'intérieur des États-Unis et un excellent système de transport ;
• le soutien et la coopération soutenus de compagnies aussi éminentes que Bell Canada, Northern Telecom, Coopers & Lybrand, et d'autres ;
• avoir acquis une réputation d' « incubateur sans frontières » par ses programmes de service même avant d'avoir construit les installations d'un centre d'incubation technologique.
• une mise en commun de ressources avec d'autres organisations pour offrir des services exhaustifs de consultation d'expertise en affaires.

A1. 4 Iowa State Innovation System (ISIS), Iowa

La corporation du parc scientifique ISU exploite le Iowa State Innovation System (ISIS). ISIS est situé sur le campus de l'Iowa State University (ISU). C'est un centre de croissance d'affaires et de technologie pour les entrepreneurs de petites entreprises impliqués dans les produits techniques, dans la recherche et dans le développement. ISIS fait partie d'un réseau sophistiqué de recherche et de transfert technologique nécessaire pour transformer des concepts de démarrage d'entreprises en produits et services commercialisables. Chez ISIS, les technologies comme la simulation et l'animation par ordinateur, les logiciels pour la fabrication assistée par ordinateur, les produits vendables dérivés de plastiques recyclés mixtes, l'exploration instrumentale pour la spectroscopie optique, les circuits miniaturisés pour équipement portable d'émissions, des matériaux de construction novateurs, ainsi que d'autres technologies sont parties d'une idée pour aboutir à la place du marché.

En tant que parc scientifique, ISIS offre à une entreprise la stabilité d'un bureau moderne et accessible et un espace prévu pour R.-D. avec mobilier, avec option d'y déménager ou non.

L'incubateur possède un bureau du Centre de développement de la petite entreprise. Le Centre de développement de la petite entreprise de l'ISU fait un vaste étalage de services utiles aux compagnies et leur offre une aide à l'entreprise permanente. Le Center for Industrial Research and Service (CIRAS) assiste les entreprises pour obtenir toute l'assistance technique, la scolarité, le counselling de gestion et la recherche nécessaires afin que leurs efforts soient compétitifs et portent fruit. ISIS fait appel aux talents et à l'expertise des scientifiques, des ingénieurs, au corps professoral, aux étudiants, aux dirigeants de l'activité économiquede l'Iowa State University et de l'Iowa même. De plus, les compagnies en place, ISIS et le Parc scientifique, offrent l'appui de leurs pairs. ISIS accompagne les entreprises pour trouver une plus grande compagnie comme partenaire stratégique.

Les entrepreneurs accèdent aux services et aux laboratoires procurés par les différents départements de l'ISU, y compris le Center for Advanced Technology Development (CATD). Ils ont accès à la recherche et aux ressources commanditées par l'université et par le gouvernement. L'Office of Intellectual Property and Technology Transfer (OIPTT) aide les locataires à aborder la technologie et les inventions de l'ISU.

En outre, l'ISIS met à contribution les ressources d'une quantité de programmes et d'agences de villes, de comtés, d'états, comme le programme de la Small Business Innovative Research  (SBIR) du département économique d'Iowa et Ames Seed Capital.

Les clés du succès :

• un emplacement près de l'université où les clients peuvent puiser dans les talents et l'expertise du corps professoral et des étudiants de l'université.
• l'accès du client à toute une gamme de services universitaires parmi lesquels les différents laboratoires de l'ISU comme le Center for Advanced Technology Development.
• l'appui des pairs de ces compagnies ISIS and Research Park

A1.5 Centre de technologie dans l'entreprise (TEC), Calgary

Le Calgary Research and Development Authority (CR&DA) est une organisation et une agence, de développement de la haute technologie, à but non lucratif , ainsi qu'une initiative de l'Université de Calgary, de la Chambre de Commerce et de la ville de Calgary. Le Centre de technologie dans l'entreprise figure parmi les programmes du CR&DA. Ce Centre gère des incubateurs d'entreprises à forte composante technologique, à deux endroits.

L'incubateur est accessible aux groupes sur le site même ou à l'extérieur du site. En effet, le Centre présente un programme d' « image de marque » pour non-résidents au client entrepreneur pas tout à fait prêt à assumer la responsabilité du coût d'un bureau. Ce programme comprend tous les services offerts aux locataires résidents, sauf les locaux pour un bureau ou un laboratoire. On s'attend à ce que les entreprises d'image de marque croîtront au point qu'il leur faudra un espace permanent dans le Centre. Les clients locataires sont priés de signer un bail de nouveau à chaque année. Quand l'entreprise se développe et nécessite davantage d'espace, on doit alors modifier le bail. Les clients, autant ceux de l'intérieur que de l'extérieur, peuvent bénéficier de salles de travail et de réunion.

Les chefs d'entreprise expérimentés, qui sont préparés à assister les locataires en tant que conseillers et membres du conseil et à participer au réseau d'entraide, encadrent l'entrepreneur. De nombreuses organisations assurent des services professionnels aux locataires à un taux de cotisation spécial. Le personnel du Centre peut faire appel à un réseau exhaustif de contacts au niveau local, provincial et international qui appuient et encouragent les entreprises naissantes en leur donnant accès à la technologie, à des ressources financières et aux marchés. Ce réseau comprend : le conseil d'administration et les membres du Comité consultatif technique du CR&DA ; les 3 partenaires qui ont créé le CR&DA : la Chambre de commerce de Calgary  , l'université de Calgary et la Ville deCalgary; les cent amis et plus du CR&DA ; les organisations et les particuliers du réseau d'infrastructure de soutien aux petites entreprises et beaucoup de particuliers et de corporations à Calgary et ailleurs qui partagent les buts du CR&DA.

Pour adhérer au programme d'incubation technologique, les clients doivent posséder un plan d'affaires acceptable ou s'inscrire au cours de préparation de plan d'affaires, offert bi-annuellement par le Centre en collaboration avec la Banque de développement du Canada.

Les clients-résidents sont tenus d'avoir une assurance de responsabilité civile d'exploitation, valant au minimum 1 000 000 de dollars et une assurance des biens, qui couvre les lieux, payable au CR&DA. Le Centre a obtenu une police d'assurance collective de H. E. Hunt and Associates qui assure une couverture aux locataires à des taux très avantageux.

Le Centre fournit aussi des installations temporaires pour une durée maximale d'un an à des compagnies à technologie classique, provenant de l'extérieur de Calgary, qui veulent exploiter une entreprise en Alberta. La compagnie peut ainsi minimiser ses enjeux financiers à long terme, tout en déterminant s'il y a un marché pour ses produits ou services et l'endroit où elle devrait s'installer à Calgary.

À ce jour, le Centre compte 37 clients sur place et 34 à l'extérieur. Environ 65% des clients s'occupent soit de logiciels ou sont des intégrateurs de systèmes ; d'autres pratiquent dans des domaines aussi divers que la création d'instruments médicaux, la biotechnologie, le traitement des minerais, le transfert de technologie et les communications sans fil.

Le Centre de technologie dans l'entreprise a comme promotrices de nombreuses sociétés privées qui financent les locataires et leur sont jumelées. Par contre, il n'effectue pas un financement à risque ou un programme de prêt aux entrepreneurs et ne pense pas qu'un tel service interne pourrait servir leurs intérêts. « Les gens des incubateurs de technologies qui ont recours malgré tout à ces services se mettent dans le pétrin car leur rôle change après avoir adopté toute situation financière dans l'organisation. » a commenté le répondant.

Les clés du succès :

• une présélection rigoureuse des locataires sur place ;
• une plus grande apparence de légitimité pour les locataires sur place que pour les membres du programme de marque ;
• un programme d'encadrement, par exemple, pour l'élaboration des plans d'affaires ;
• un réseau exhaustif de contacts au niveau local, provincial et international qui appuient et encouragent les entreprises naissantes en leur donnant accès à la technologie, à des ressources financières et aux marchés ;
• une participation à des salons professionnels deux fois par année ;
• possibilités d'interaction avec d'autres entreprises aussi bien à l'intérieur qu'à l'extérieur de l'incubateur.

A1.6 Arizona Technology Incubator (ATI), Arizona

Arizona State University President et le réseau : Arizona Innovation Network ont initié l'incubateur technologique d'Arizona en 1992 (ATI). L'incubateur occupe maintenant plus de 23,000 pieds carrés dans un édifice situé dans le Centre d'affaire et de commerce de Scottsdale. Les clients peuvent soit : être résidents de l'édifice ou être n'importe où aux États- Unis, car ils ont la chance de participer au programme « incubateurs sans mur ». En ce moment la firme ATI a sous son toit,11 entreprises résidentes, dont 4 qui ont leur opérations à l'extérieure des murs. Les entreprises non-résidentes ont accès à toutes la gamme de services offerts, sauf les labo et les espaces bureaux.

Tout récemment, le Comité de planification stratégique de ATI a approuvé le plan du programme d'innovation d'entreprise le (CIP) en vue de poursuivre les contrats avec les entreprises au nom de ATI dans le cadre d'une aide au développement et à la gestion de nouvelles entreprises naissantes ou dérivées. Ces nouvelles entreprises pourraient être localisées directement dans l'enceinte ou à l'extérieur de ATI.

Les services offerts par le ATI englobe une ligne complète attribuant aux entreprises tout le soutien technique de bureautique incluant de l'espace de location flexible et des domaines spécialisés communs à ces entreprises. De plus, les services de gestion, de financements de services d'experts conseils, l'accès à des capitaux de risque conçus sur mesure , l'évaluation et le support technique sont également disponibles. Un nombre assuré de ces programmes officiels sont aussi les facteurs de réussite de ATI. Ces facteurs , notamment, les séminaires mensuels, l'aide de mentors, les assemblées mensuelles de la haute direction où les firmes y font des présentations, des rencontres mensuelles tenues par le CEO ayant pour but de discuter et d'offrir des idées qui aideraient à résoudre les problèmes, des réunions bi-mensuelles du comité des finances, et la tenue de rencontre avec des groupes de réseaux.

Pour faire son entrée dans le programme d'incubateur, une présélection très rigoureuse des candidats a lieu. Par exemple, en 1995, partant de 224 candidatures, pas plus de 21 furent acceptées. Les critères de sélection touche à la sophistication technologique, le potentiel créateur de croissance, la création d'emplois, l'intensité poussée en R.-D ,les diversités d'occupations de l'équipe de gestion, et évidemment le plan d'affaire. Le processus de sélection des plans d'affaires est effectués par deux MBA, étudiants internes. Une fois la sélection terminée, on affecte à chaque entrepreneur un comité décisionnel consisté de 5 ou 6 membres possédant diverses aptitudes d'expertise. Les membres sont des volontaires qui offrent leur service sans frais aucun. De surcroît, chaque comité n'a que deux firmes à gérer. Dû au processus de sélection très stricte, il s'avère plus facile pour les entreprises de se qualifier pour du financement de capital-risque.

ATI est une firme affiliée à l'université « Arizona State University (ASU) » et oeuvre dans le transfert technologique de l'université vers le secteur privé. L'incubateur est financé par l'entremise de revenus de location, contributions provenant de sources publiques et privées, d'investissements initiaux de la ASU et du retour sur des actions ordinaires fournies par les clients de l'entreprises. Le répondant a commenté que c'est un défi de tous les jours d'être continuellement à la recherche de nouvelles sources de revenu tout en essayant de maintenir les sources existantes. Un autre défi, est celui de trouver une compatibilité presque parfaite entre le donneur de capital-risque et l'entrepreneur.

Les clés du succès:

• un comité consultatif représenté par 5 à 6 membres provenant de disciplines diverses attribué à chaque entrepreneur.
• un processus de présélection sévère des candidatures pour l'entrée de ces entreprises.
• La satisfaction de supporter ces compagnies sans négliger le volet des entreprises investissant des fonds à capital de risque.
• Posséder une entreprise bien conçue et une certaine allure.
• Un excellent résautage et une tonne de camaraderie parmi les clients, tous étant dans le même champs d'activités.

A1.7 Evanston Business and Technology Incubator, Illinois

L'incubateur « Evanston Business and Technology Incubator (EBT) » a connu sa croissance par le biais de l'université « Northwestern University » et du parc de recherche de la ville d'Evanston. Conséquemment, les incubateurs étaient en mesure de tirer parti de quelques programmes de développement offerts par le parc de recherche au lieu d'avoir à les créer de leur propre concept. Ce qui permet aux incubateurs de centrer leur attention sur le développement de l'espace ou sur l'infrastructure physique des lieux qui donnera la chance de connecter les clients à ces programmes existants. Initialement, l'incubateur avait approximativement 2,000 pieds carrés, qui maintenant possède plus de 50,000.

La « Evanston Business and Technology Incubator » a bénéficié largement d'avoir pris pied au tout début dans le parc de recherche. Faisant partie d'un parc de recherche, l'incubateur fut perçu comme partie intégrante de la collectivité et par conséquent les entreprises privées étaient plus réceptives à l'incubateur et à ses clients.

De plus, l'affiliation avec l'université lui a permis une plus grande crédibilité. Ce fait aidant, l'établissement de contact en réseaux s'est effectué. Par instance, l'université décida de localiser sa division technologique dans l'incubateur. Aussi, une mise de fonds, entreprise sous la demande de la vielle de Evanston, fut possible et devint disponible aux clients d'incubateur. Toujours à cause de son appartenance au parc, le niveau des attentes en performance et en coûts pour l'incubateur ne furent pas évalués très haut, au lieu, les incubateurs furent vues comme des investissements planifiés à long termes. Tout investissement , étaient vues comme des revenus à long terme, une vision de 3 ans pour un retour de placement, peut-être de 5 à 7 ans. 

Les décisions de politiques générales faite pour le parc de recherche n'ont habituellement pas interférés avec les opérations journalières de l'incubateur.

Les services offerts par l'incubateur incluent de l'espace flexible à des taux compétitifs, un échantillonnage de services professionnels, l'accès  à des banques de capitaux, et à des services de mentors et de résautage. Une certaine importance est la nature de l'approche en résautage utilisée. L'incubateur nourrit le résautage entre les entreprises au sein de l'incubateur et les entreprises dans le parc de recherche, aussi bien que les contacts qu'ont ces compagnies, ce qui devient une extension probable du réseau. Aussi, les locataires existants peuvent résauter avec les gradués d'incubateur, tout autant qu'avec les contacts des gradués, ce qui produit , par conséquent l'effet de levier..

Les critères d'entrées et de sorties sont très subjectifs mais se ramènent à un élément d'ajustement entre les services offerts par l'incubateur et les besoins du client. Le point central est plus d'essayer de vérifier la nature de l'entreprise ou de la technologie que le candidat essaie de developper et quelle est. la ressource appropriée qui s'y applique.

Les clés du succès:

• faire partie d'un parc de recherche et être tout près de l'université.
• des relations des entreprises locataires avec la communauté universitaire ainsi qu'avec les entreprises situées dans le parc de recherche.
• l'existence d'un réseau étendu consistant en divers contacts entre les parties, surtout les locataires existants, les gradués d'incubateurs, la communauté universitaire et des entreprises dans le parc de recherche.
• un processus de sélection en mesure de déterminer le parfait mariage entre les services qu'offrent l'incubateur et les besoins du client, principalement axé sur des entrevues face à face.
• des politiques du parc de recherche qui ne s'impliquent pas dans les opérations journalières du Centre.

A2 LABORATOIRES FÉDÉRAUX

A2.1 Le centre d'Innovation du centre de Recherches sur les communications

Depuis 1992, le gouvernement a demandé aux laboratoires fédéraux de se rapprocher du secteur privé et d'adopter une attitude s'inspirant de celle des gens d'affaires, et l'administration de la propriété intellectuelle a été décentralisée. C'est dans ce contexte que le centre de Recherches sur les communications (CRC) entreprit la création du centre d'Innovation. Le centre d'Innovation du CRC est un lieu d'incubation technologique, situé dans Ottawa ouest, au sein d'un rassemblement d'entreprises de haute technologie dont font partie Mitel, Newbridge, Canadian Marconi, Nortel Technologies, Digital Equipment of Canada et Spar Aerospace.

Le centre d'Innovation du CRC fournit des espaces à bureau, équipés ou non, et des locaux pour aménager des laboratoires. Les locaux ne sont pas subventionnés. Les locataires profitent d'un support centralisé pour la recherche, d'une assistance pour les programmes gouvernementaux de subventions et peuvent compter sur l'appui de plus de 200 chercheurs et experts. De plus, une aide compétente est disponible pour l'élaboration de plans d'affaires et de marketing, et on bénéficie d'un accès direct aux partenaires du CRC en matière de recherche et développement.

Les services de soutien technique pour la clientèle comprennent : l'accès à des technologies protégées et à de l'équipement de laboratoire spécialisé, à des bancs d'essai et à des installations uniques, l'accès au laboratoire de conception et de placage chimique des prototypes de cartes à circuits imprimés (PCB), la section de conception et de développement des prototypes, et, pour l'instrumentation, un laboratoire de normalisation et un laboratoire d'entretien et de réparation. La plupart des services sont offerts selon un taux horaire.

Les autres services disponibles sont : la librairie technique du CRC, les services de photographie et de conception graphique, l'accès à Internet et la possibilité d'avoir sa propre page Web, l'auditorium et les salles de réunion, les services de photocopie et de télécopie, des promotions pour les salons d'expositions et les conférences, une cafétéria, un centre de conditionnement physique, un terrain de base-ball, un centre d'envoi et de réception de colis avec coûts, le tout étant offert au sein d'un site hautement sécuritaire.

Un comité de sélection évalue les demandes d'admission au centre d'innovation du CRC déposées par les entrepreneurs et les entreprises. Le postulant doit démontrer que les services en matière de technologie, les aménagements et le savoir-faire du CRC dont il veut profiter répondent à un besoin spécifique et que ce besoin ne peut être comblé par aucun organisme du secteur privé. La demande d'admission devrait être soutenue par des gestionnaires de recherche du CRC, agissant à titre de mentors / commanditaires, et le postulant devrait, en retour des services dont il bénéficiera, participer à la promotion des activités du CRC. Les projets originaux pouvant mener à la création ou à l'amélioration de produits et services, et pour lesquels la période de développement est prédéterminée, sont vus et approuvés par le comité pour une période maximale d'un an. Au terme de cette période, il y a possibilité de prolongement après un nouvel examen du projet.

Cependant, le centre d'innovation est lui aussi soumis à certaines contraintes. Premièrement, il doit lutter pour attirer les postulants de qualité. Au cours des trois ou quatre dernières années, le nombre maximum de locataires pour une période donnée était de dix. En ce moment, le centre compte six locataires et quatre gradués. La crédibilité du centre augmente avec le temps, mais à un rythme assez lent. De plus, le gouvernement n'approuve pas l'utilisation des fonds du centre pour financer les activités de marketing. Deuxièmement, obtenir du financement pour soutenir de jeunes entreprises de haute technologie n'est pas chose facile. De plus, la lourdeur bureaucratique propre au gouvernement complique les processus même les plus simples, comme, par exemple, la formation d'un comité de sélection.

Le CRC, en ce moment, étudie la possibilité de recruter des membres qui seraient hors-site, c'est-à-dire, des membres qui n'occuperaient pas les locaux du centre, mais qui bénéficieraient néanmoins de tous les avantages offerts par le CRC.

Les clés du succès :

• respecter rigoureusement les critères d'admission des locataires;
• offrir une vaste gamme de soutiens techniques comprenant l'accès à des laboratoires dernier-cri, spécialisés et sophistiqués;
• que les locataires puissent recourir aux services d'un grand nombres de scientifiques compétents et d'experts;
• le fait que le CRC soit situé au sein d'un rassemblement d'entreprises de haute technologie.

A2.2 Conseil National de Recherche du Canada (CNRC)

A2.2.1 Programme d'Entrepreneuriat du CNRC

Voilà presque un an, le Conseil National de Recherche du Canada (CNRC) a pris une série de mesures pour faciliter son accès aux entreprises, développer des opportunités commerciales pour les firmes, créer de nouvelles entreprises et transformer le CNRC au niveau organisationnel pour lui donner un côté compétitif et flexible. Ces mesures font partie du nouveau programme d'Entrepreneuriat du CNRC donnant la priorité aux activités de commercialisation de la technologie.

Les différentes mesures de ce programme, qui contribuent directement au processus d'incubation technologique, comprennent un système de récompenses et d'encouragements pour favoriser la collaboration entre chercheurs et l'esprit d'entreprise, l'accès aux connaissances et à l'entraînement nécessaire pour que les employés puisses adopter une attitude d'entrepreneur envers leur travail, une flexibilité accrue en ce qui a trait aux politiques de ressources humaines dans le cas du transfert et de la commercialisation de la technologie et, enfin, des programmes d'ententes avec source de financement pour les employés entrepreneurs.

Le CRNC, avec sa nouvelle politique de départ temporaire pour les employés entrepreneurs, offre une aide à ceux qui voudraient exploiter la technologie présente au CNRC pour fonder de nouvelles entreprises. Durant la phase de mise sur pied de son entreprise, un employé qui part peut toucher jusqu'à six mois de salaire. La phase de mise sur pied comprend différentes activités comme le développement de la technologie, la création d'un prototype, la préparation d'un plan d'affaires, etc. Les employés peuvent aussi quitter sans salaire pour une période d'au moins un an, mais pas plus de deux, afin qu'ils aient le temps nécessaire pour évaluer les chances de succès de la nouvelle entreprise. Le service d'aide aux employés, en ce qui a trait au programme de départ temporaire, comprend une assistance pour l'élaboration du dossier de projet commercial et d'un plan d'affaires, le financement, le développement d'un réseau de distribution, les conflits d'intérêts et la propriété intellectuelle.

Le programme d'Entrepreneuriat reconnaît aussi bien la contribution des inventeurs que celle d'une nouvelle catégorie d'employés, les « innovateurs », des employés du CNRC ayant participé au développement ou à la commercialisation de produits soumis à la propriété intellectuelle (PI). Les récompenses monétaires ont accru de 15% à 35% les revenus provenant de la PI pour les inventeurs.

Le programme de Détachement vers l'industrie est conçu pour favoriser la collaboration et le transfert technologique entre le CNRC et le secteur privé. Des employé du CNRC ont l'occasion de se retrouver au sein d'une entreprise privé durant un an pour parfaire leurs connaissances de la recherche en industrie et des marchés commerciaux. Les coûts engendrés par ce programme sont habituellement partagés à parts égales entre le CNRC et le partenaire du secteur privé.  Également, le programme permet à des employés du secteur privé d'être détachés au CNRC. Cela procure aux participants l'occasion unique d'approfondir leur compréhension du rôle du CCNRC, de ses forces, de ses aménagements et des technologies qui sont disponibles, ainsi que de l'aide offerte aux entreprises par le développement et la commercialisation de nouvelles technologies.

Le CNRC a conclu un accord avec une firme de financement en capital de risque pour les découvertes et les nouvelles technologies. Les groupes de recherche affiliés aux CNRC ne pourront faire de demandes de financement directement au Fond sans la présence d'un partenaire du secteur privé. Bien que la firme se soit engagée à fournir des fonds pour les projets commerciaux à risque plus tôt dans le processus de développement qu'elle ne le fait habituellement, le Fond ne vise que les entreprises de taille moyenne, qu'elles soient naissantes ou matures, et l'expérience en gestion est un critère essentiel lors de l'évaluation de la demande.

A2.2.2   Institut des Matériaux industriels (IMI), CCNRC, Montréal

L'IMI possède une connaissance approfondie des matériaux industriels et de leurs propriétés structurelles. Cela inclus, par exemple, la façon dont les matériaux se solidifient, se liquifient ou se déforment, pour former de nouveaux types de composantes. L'IMI met beaucoup d'efforts afin d'implanter le programme d'Entrepreneuriat développé par le CNRC.  À l'IMI, plusieurs scénarios ont été élaborés pour favoriser l'incubation technologique.

• Une entreprise intéressée par une technologie de l'IMI peut faire une demande de contrat de licence. Dans ce cas, L'IMI propose, en plus du contrat de licence, que l'entreprise détache certains de ses employés afin qu'ils puisses travailler de concert avec les scientifiques du CNRC.
• Une entreprise externe ou un individu peut s'adresser au CNRC pour l'incubation de sa technologie. Pour accepter une telle proposition, l'IMI doit posséder une connaissance préalable de cette technologie et être en mesure d'y apporter des améliorations. L'IMI ne veut pas être perçue comme un incubateur de technologies avec un mandat trop général.
• Dès qu'une nouvelle technologie est identifiée, l'IMI essaie de l'associer à ceux qui seront responsable de sa commercialisation. L'IMI s'adresse alors aux entreprises externes ou aux individus qui seraient intéressés à introduire la technologie sur le marché et leur présente la technologie en question au cours d'une réunion d'information. Pour ce processus, il est essentiel que les gestionnaires possèdent les qualités nécessaires pour qu'une bonne interaction se produise avec les intervenants externes. Il ne faut pas oublier que l'on peut avoir à notre disposition les meilleurs scientifiques et les meilleurs gestionnaires, encore faut-il que la chimie s'opère entre eux.
• Un scientifique, alors même qu'il travaille à développer une nouvelle technologie, voit souvent naître en lui le désir ardent de fonder une entreprise pour lancer sa trouvaille sur le marché.  À l'étape précédant le développement du prototype, mais après une étude sommaire du marché, l'employé est mis en contact avec des firmes externes pour les développements futurs et la commercialisation. Il peut également avoir à traiter avec un investisseur de capital de risque. Dans ce dernier cas, l'IMI s'engage, envers l'investisseur, à soutenir la technologie et à fournir l'expertise nécessaire en cas de problème. L'investisseur se sentira donc en confiance et l'employé pourra éventuellement fonder sa propre entreprise. L'employé n'est pas obligé de donner sa démission à l'IMI; il a plutôt la possibilité de quitter l'institut pour quelques années afin de se consacrer à son entreprise, avec l'assurance qu'un emploi l'attend si jamais la tentative de mise en marché échoue.

Jusqu'à présent, l'IMI n'a pas offert à ses employés de financement pour le lancement des entreprises, mais elle les a aidé en leur donnant accès à toutes les ressources de l'institut. Dans la plupart des cas, les employés entrepreneurs ayant quitter l'IMI ont maintenu le dialogue, durant plusieurs années, avec leur groupe de recherche respectif.

L'IMI ne croit pas dans les accords de redevance. Le répondant a fait remarqué que, en tant qu'agences gouvernementales, le CNRC et l'IMI, avec le programme d'Entrepreneuriat, devaient mettre l'accent sur la création d'emplois plutôt que sur les retours d'investissements.

Les clés du succès :

• une technologie faisant l'objet d'une demande, de la part d'une entreprise externe, pour une incubation, doit rencontrer des critères spécifiques, c'est-à-dire que le CNRC doit posséder une expertise préalable pour cette technologie et doit être en mesure d'apporter des améliorations techniques ou scientifiques à la technologie;
• la présence d'une personne déterminée, en l'occurrence le président du CNRC, qui a évacué les doutes quant à l'orientation que devait prendre le centre;
• un programme novateur de détachement pour les employés entrepreneurs ;
• l'apparition d'un nouveau type d'employés innovateurs et d'un nouveau programme qui offre des récompenses monétaires;
• l'existence d'un accord avec un investisseur de capital de risque pour le financement des recherches technologiques et scientifiques.

A2.3 Centre de technologie environnementale (CTE) d'Environnement Canada

Les programmes du CTE sont dédiés à la conception, l'utilisation et la démonstration de technologies. Ces programmes s'intéressent à la mesure de la pollution atmosphérique, à la prévention et à l'intervention en matière d'alertes environnementales, aux déversements d'huile et de produits chimiques, et à la gestion des sites d'entreposage de produits dangereux. Plutôt que de commercialiser ses technologies, le CTE a toujours préféré diffuser publiquement les informations relative à ses découvertes. Cependant, ces dernières années, le CTE a été à la recherche de solutions pour générer des revenus et l'aider à poursuivre ses opérations. Les deux exemples qui suivent illustrent les nouvelles initiatives du CTE :

L'une des principales technologie développée par le CTE est liée aux procédés assistés par micro-ondes (MAP). En fait, il s'agit d'un procédé qui utilise les micro-ondes pour améliorer l'extraction chimique. Comparée aux procédés d'extraction conventionnels, c'est une technologie très rapide et écologique. Les travaux antérieurs sur le MAP ont été effectués dans trois des cinq divisions du CTE, mais, voilà environ deux ans et demi, en raison de l'apparition des possibilités de commercialisation, le CTE a regroupé tout le travail fait et a créé une toute nouvelle division nommée « division MAP ». Deux objectifs étaient visés : premièrement, accélérer les travaux sur cette technologie en concentrant les efforts à l'intérieur d'une seule et même division. Deuxièmement, si le potentiel commercial du produit s'avérait, alors la nouvelle division pourrait facilement être convertie en entité commerciale. L'idée de base était que, peu importe que la nouvelle division devienne une entreprise privée ou qu'elle demeure au sein du gouvernement fédéral, les revenus générés par les droits sur la découverte couvriraient les frais encourus par la division.

La division d'ingénierie en Situations d'urgence, une division qui existe depuis quelques temps, s'occupe du développement et de l'évaluation de technologies servant à prévenir les déversements d'huile ou de produits chimiques, ou à répondre efficacement à ces cas d'urgence. Cette division est composée d'un groupe d'environ quinze personnes. L'an dernier, le CTE a considéré la possibilité de s'entendre avec une ou plusieurs entreprises canadiennes et certains accords de projets conjoints, à long terme, ont été conclus. L'idée, d'une part, est d'obtenir l'engagement d'entreprises du secteur privé de participer financièrement aux activités de R&D et, d'autre part, de fournir à ces entreprises une plate-forme pour la R&D sans pareille dans tout le Canada et de les aider à devenir plus compétitives sur la scène internationale. Aujourd'hui, le CTE examine méthodiquement les différentes possibilités selon les besoins du département et de ses collaborateurs potentiels. On s'attend à voir bientôt apparaître des ententes contractuelles entre le gouvernement fédéral et une ou plusieurs entreprises canadiennes.

Les difficultés sont :

• entreprendre de nouveaux projets dans le contexte de rationalisation qui existe au sein du gouvernement fédéral. En effet, dans le cas du premier exemple cité (la création de la nouvelle division), des employés ont été transférés de divisions déjà touchées par les mesures de rationalisation et, malgré cela, ces divisions doivent continuer à remplir leur mandat. Ce genre de situation crée toutes sortes de problèmes d'ordre personnel et organisationnel;
• dans le deuxième exemple, l'orientation du département a été, à l'origine, de protéger l'environnement au nom du public. Or, le changement organisationnel que nécessite la participation du secteur privé représente une difficulté;
• trouver les meilleurs collaborateurs et s'assurer qu'ils vont dans la bonne direction ne sont pas choses faciles. Par exemple, le MAP est une technologie qui peut connaître plusieurs applications différentes, dans différents domaines, comme l'agriculture, la gestion des déchets et l'industrie des produits de beauté. Or, le CTE, dans la plupart des cas, n'a jamais possédé une connaissance très poussée des tâches de chacun et des procédés industriels. Les collaborateurs doivent donc être en mesure de voir par eux mêmes tout le potentiel de la technologie.

A3 LES UNIVERSITÉS

A3.1 La proposition de l'Université du Manitoba de création d'un parc pour la recherche et l'incubation technologique

Le bureau de Liaison industrielle (BLI), crée en 1995 par l'Université du Manitoba, est chargé d'assurer une communication entre le secteur industriel et la communauté universitaire. Pour ce faire, le BLI concentre ses activités sur la liaison avec l'industrie et le développement de technologies. Le BLI offre plusieurs services aux industries et aux universités, dont l'EASIAP, un programme qui s'adresse aux entreprises technologiques, le service d'Information technique (TIS) financé par le programme d'Aide à la recherche industrielle (PARI), le Community of Science, le Réseau canadien de technologie (RCT) et le TECHNET Student Design Program, qui comprend le Engineering Design Project Course.

L'Université a bénéficié d'une aide annuelle de 50 000$ provenant du PARI-CNRC pour le fonctionnement du service d'information technique. Traditionnellement, ce service est venu en aide au secteur privé en répondant à des questions d'ordre technique, en aidant à créer des liens entre les membres des secteurs industriels et universitaires qui désirent collaborer, et en facilitant l'accès pour l'industrie aux ressources dont disposent les étudiants. Chaque année, l'ILO répond à 200 questions venant du secteur industriel. Bien que, la plupart du temps, les questions soient d'ordre technique, l'ILO peut également répondre à des interrogations qui relèvent de la gestion.

En travaillant main dans la main avec le secteur privé, l'ILO maintien et développe un inventaire de projets auxquels se joignent les étudiants de quatrième année du cours de Design. L'Université exige des frais de 300$ à 500$ par projet de la part des entreprises. L'ILO se réserve une partie de ces sommes pour défrayer les coûts de placement et de tout ce qui pourrait servir à améliorer la coopération. Les étudiants, quant à eux, ont la possibilité d'acquérir de l'expérience en travaillant sur des problèmes concrets et de développer leur esprit d'entreprise.

En ce moment, l'ILO envisage l'ajout de nouveaux éléments au service, dont des activités visant à améliorer les connaissances, des séminaires et des ateliers de travail, des évaluations technologiques et de marché, et la facilitation d'opportunités. L'ILO obtient son financement de différentes sources, parmi lesquelles on compte le Manitoba Education's University Incentive Fund et le programme de gestion de la propriété intellectuelle du CRSNG.

L'Université, dernièrement, a soutenu des activités d'incubation technologique. Trois cas récents sont donnés en exemple. Dans le premier cas, l'Université a permis à un professeur de demeurer un employé à mi-temps alors qu'il mettait sur pied une entreprise technologique, avec la possibilité d'un retour à plein temps si jamais la tentative échouait. Dans le deuxième cas, l'Université a supporté l'initiative d'étudiants voulant fonder une entreprise de programmation pour Internet en leur fournissant des locaux ainsi que d'autres services de soutien. Manitoba Hydro a aussi fait sa part en offrant une somme de 50 000$ à l'entreprise. Dans le troisième cas, l'Université a négocié une entente à participation égale, avec un groupe de professeurs de la faculté de médecine, pour l'établissement d'une éventuelle entreprise technologique. L'Université permettra l'accès aux laboratoires, à des locaux et à quelques autres services de soutien.

Depuis l'automne 1996, l'université du Manitoba a élaboré une proposition pour l'établissement d'un parc pour la recherche et l'incubation technologique près de ses campus. Ce parc aura tous ce qu'il faut pour favoriser l'incubation technologique et la mise sur pied d'entreprises fondées par des employés. Le parc opèrera dans trois domaines en particulier : le développement et la fabrication de matériaux de pointe, l'agriculture et les biotechnologies, et les technologies de l'information. Bien que les espaces commerciaux modernes soient très en demande à Winnipeg, le répondant affirme que le parc technologique n'est pas un projet se limitant à de la brique et du mortier. Le terrain serait mis à la disposition des clients sous forme de concessions et les bâtiments seraient construis et financés soit par les promoteurs, soit par les locataires. Une installation à plusieurs locataires ne serait développée après seulement qu'un nombre suffisant de locataires potentiels se soient engagés formellement pour une concession. Les intérêts technologiques des locataires doivent être conformes à ceux du parc. De plus, l'organisation devrait bénéficier des avantages qu'offre le fait d'être situé tout près du campus Fort Garry.

Les clés du succès :

• des liens étroits entre le secteur universitaire et le secteur privé par l'entremise des étudiants de quatrième année du cours de design;
• la confiance des entreprises dans le fait que leurs questions seront entendues par l'Université;
• la politique de support de l'entrepreneuriat par l'Université;
• la construction d'installations pour locataires multiples après qu'un nombre suffisant de locataires potentiels se soient engagés formellement pour une concession.

A4 ENTREPRISES TECHNOLOGIQUES

A4.1 Northern Telecom (Nortel)

La division de cryptage Secure Networks de Nortel, située à Ottawa, a dernièrement donné naissance à une nouvelle entité appelée Entrust Technology Inc. Cette entité est la première entreprise issue de Nortel à être demeurée une propriété de la maison-mère. Nortel s'est rendu compte, premièrement, qu'il possédait peu de connaissances en cryptage; deuxièmement, qu'au moment d'introduire un nouveau produit dans un marché instable, les petites entreprises qui débutent sont plus flexibles et entreprenantes; troisièmement, comme ce fut le cas avec Linmor Technologies Inc., située à Nepean, que si Nortel ne fait pas montre d'une certaine flexibilité, les gestionnaires sont susceptibles de quitter pour fonder leurs propres entreprises. Les petites entreprises peuvent, plus facilement que les grandes, se doter d'un environnement favorisant une croissance rapide. Les 135 employés d'Entrust sont motivés par un alléchant régime d'actionnariat des salariés, un outil de motivation qui serait difficilement implantable au sein de Nortel.

Peter Currie, vice-président et directeur financier chez Nortel, s'est exprimé au sujet de la tentative de Nortel d'évaluation de ses structures affiliées. Il affirme : « Nous visons deux objectifs avec nos filiales. Le premier est l'obtention d'une bonne rentabilité des investissements pour Nortel et ses actionnaires. Le second est d'encourager l'esprit d'entreprise vigoureux que nécessite ce type de marché. Nortel utilise des laboratoires et des incubateurs pour de nouveaux produits qui se vendront plus efficacement par l'entremise d'entreprises séparées. Des technologies de ce type ont été en processus d'incubation chez Nortel depuis 1993, année de la création du groupe Nortel Secure Networks.

Inspiré par le succès d'Entrust Technologies, Nortel a lancé un nouveau programme, appelé le Business Venture Program. Pour cette initiative, un comité exécutif dirigé par le directeur du programme a été formé afin d'évaluer les propositions de créations de nouvelles entreprises faites par des employés, avec l'objectif principal d'étendre le secteur d'activités central de Nortel. Le programme a débuté en 1997 et Nortel a déjà donné son accord pour deux propositions de création d'entreprises technologiques. Les promoteurs auront accès aux laboratoires de pointe de Nortel. Ils pourront tirer parti, entre autres, des ressources humaines disponibles, du service des finances, et des départements juridiques et de commercialisation, afin que l'équipe travaillant dans l'entreprise puisse se concentrer sur la technologie et le marché visé. Au nombre des difficultés qui attendent Nortel et son programme, on compte, par exemple, la création d'un environnement ou l'entrepreneuriat est stimulé sans pour autant détourner l'équipe de son objectif principal, et le développement d'un système de compensation où le risque et la récompense sont bien équilibrés. Nortel, en tant qu'entreprise multinationale, a la responsabilité d'implanter ce programme dans tous les pays où elle est présente. Dans ce cas-ci, la difficulté est de créer, dans chacun de ces pays, des équipes qui pourront fournir les différents services d'incubation présentement à l'essai à Ottawa et en Grande-Bretagne. De plus, Nortel doit prendre en compte les questions de décalages horaires, de différences culturelles et de variations juridiques pour l'établissement d'un réseau de soutien à l'entrepreneuriat à l'échelle internationale.

A4.2 L'entreprise Newbridge Networks

Newbridge Networks, par l'entremise de son programme d'affiliation, investit dans les petites entreprises de haute technologie indépendantes dont les produits, bien que différents, complètent sa propre gamme de produits et services. L'un des objectifs du programme est de cibler ou de créer des partenaires qui pourront améliorer les temps de mise en marché et amener de nouvelles compétences pour le marché des nouvelles technologies. Newbridge Networks possède entre 25 et 50 pour cent des parts dans chacune des 18 entreprises qui lui sont affiliées. Le processus d'affiliation suit l'un des trois scénarios suivant :

1. Un groupe d'employés de Newbridge décide de fonder une entreprise. Le président discute alors avec le groupe d'une affiliation possible avec Newbridge. En échange d'environ un tiers des parts de la nouvelle entreprise, Newbridge offre l'accès à presque toutes les ressources dont elle dispose, ce qui inclus l'expertise technologique, une mise en contact avec la clientèle, l'assistance juridique, les services financiers et comptables, etc. Ce type d'entente a été conclu pour la première fois, en 1992, avec Cross-Keys. Conformément à l'entente, Newbridge s'est vu offrir un tiers des parts de l'entreprise, et celle-ci a pu bénéficier des ressources de Newbridge pour une période de trois ans, ou jusqu'à ce que la nouvelle entreprise compte cent employés. Au terme des trois ans, Newbridge a eu le choix entre acheter d'avantage d'actions de Cross-Keys au prix du marché ou s'en tenir au tiers des parts déjà en sa possession.
2. Une petite entreprise en opération depuis un an ou deux et qui possède une technologie ou une orientation complémentaire à ce que fait Newbridge contacte Newbridge ou est contactée par elle. Le président de Newbridge garde la trace des entrepreneurs prometteurs grâce à un réseau informel composé de haut gestionnaires, d'investisseurs externes et de collègues qui sont intéressés à fonder des entreprises qui permettent à Newbridge d'étendre son réseau d'affaires. Si une entente semblable à celle du premier scénario est conclue, alors l'entreprise devient une affiliée.  À titre d'exemple, Cambrian Systems Corp., spécialisée dans la fibre optique et située à Kanata, est une entreprise qui a été approchée par Newbridge pour devenir une affiliée.
3. Un employé ou un groupe d'employés de Newbridge ont l'intention de fonder une entreprise. Une présentation du projet est faite au président et, s'il est accepté, une entreprise affiliée peut être créée selon les termes d'une entente semblables à ceux vus plus haut.

L'objectif poursuivi par Newbridge est la conception d'équipements pour établir un réseau de communication à haute vitesse complet. Les entreprises affiliées, qui agissent aux extrémités du réseau, se voient alors confiée la tâche de rendre le réseau séduisant pour une clientèle qui a le choix entre plusieurs fournisseurs. Les entreprises affiliées suivent la ligne dictée par Newbridge et sont spécialisées dans le matériel de cryptage, les logiciels multimédias, les commutateurs de données et la gestion de réseau. Cross-Keys, par exemple, élabore un logiciel de gestion et des outils qui assurent une bonne compatibilité entre l'équipement de Newbridge et le matériel de communication conçu par d'autres manufacturiers.

Cette stratégie d'affiliation a permis à Newbridge et à ses affiliés de réaliser d'immenses bénéfices. Elle permet la création d'une synergie entre les secteurs commerciaux traditionnels que sont la distribution, les connaissances du marché, les opérations, les achats, etc., et d'attaquer les nouveaux marchés sous différents angles stratégiques. Par exemple, rendue à un certain point de son évolution, une entreprise peut commencer à échanger des connaissances dans un mouvement de va-et-vient. Comme le dit un répondant d'une entreprise affiliée : « Nous en sommes à l'étape où nous avons pu mettre la main des procédés de perfectionnement et sur d'excellents outils pour effectuer les tests; à notre tour de les partager. Durant les deux premières années d'activités, vous passer votre temps à remercier les autres parce qu'ils vous présentent aux gens du milieu. Avec le temps, les bénéfices sont réciproques puisque, maintenant, nous pouvons présenter Newbridge à certains de nos clients. »

A5 RÉSEAUX ET ASSOCIATIONS D'ENTREPREUNEURS

A5.1 Inno-centre, Montréal

Inno-centre vise à catalyser le développement ainsi que la réussite commerciale et financière d'entreprises de haute technologie émergentes ou bien établies, et qui offrent un produit innovant. L'une des forces du programme d'Inno-centre est son impressionnant réseau d'experts. Ce réseau est formé d'une équipe permanente de quinze personnes,des conseillers spécialisés (plus de quatorze personnes possédant une connaissance approfondie du monde des affaires), des comités sectoriels (des individus reconnus pour leur connaissances en science de la vie et en technologie de l'information), des collaborateurs (plus de cent personnes provenant d'entreprises privées, de la communauté universitaire et de recherche, et des gestionnaires d'institutions financières siégeant au conseil d'administration, au comité de sélection, etc.), et un comité consultatif (plus de cent personnes ressources siégeant aux comités consultatifs d'entreprises privées). Inno-centre donne également accès à une banque de professionnels externes et à des ressources techniques par l'entremise d'une vingtaine de grandes entreprises, d'instituts d'enseignement supérieur, de centres de recherche et de firmes d'experts. Mais surtout, Inno-centre a mis sur pied un réseau comprenant des individus hautement qualifiés et respectés qui proviennent des secteurs de la haute technologie et du monde des affaires, et qui agissent à titre de mentors pour les entreprises clientes. 

Chaque année, entre 15 et 18 postulants sont choisis pour un programme s'étalant sur deux ans. Le processus de sélection est relativement exigeant. Sur cent projets présentés, le comité de pré-sélection en élimine entre 50 et 60. Les projets qui survivent à cette étapes sont évalués par un comité de sélection formé de huit à dix conseillers externes. Tous les postulants doivent rencontrer des critères d'admission des plus rigoureux. Par exemple, leur champ d'activité doit appartenir à un domaine de pointe, ils doivent posséder une expertise de calibre internationale et présenter un produit innovant dont la mise en marché est prévue à court terme. Certaines conditions effectives à partir de l'admission peuvent être imposées à certains postulants, comme, par exemple, que leurs prototypes soient terminés à l'intérieur d'une période de six mois.

Tout au long du programme, les entrepreneurs peuvent obtenir de l'aide de la part d'un conseiller accrédité, d'une équipe multidisciplinaire appartenant au centre et d'un comité consultatif formé spécifiquement pour chaque entreprise. En six mois, le conseiller assigné aura travaillé avec l'entreprise sur l'élaboration d'un plan d'affaires et sur l'étude du marché requise pour obtenir un financement. L'équipe multidisciplinaire aide, entre autres, à l'organisation des éléments essentiels au succès de l'entreprise, comme la gestion, la production, les finances et la commercialisation. Les membres du comité consultatif agissent en tant qu'experts-conseils en développement commercial, aidant ainsi les entreprises à discerner les stratégies-clés. Les membres du comité de coordination se réunissent régulièrement pour évaluer les progrès de chaque client et partager ses conclusions.

En plus des formes d'aide décrites ci-haut, les entrepreneurs admis au programme reçoivent une formation grâce à des cours, des séminaires, des lectures, des conférences, et d'autres activités relatives à la gestion d'entreprises. Inno-centre affirme avoir aidé jusqu'à 70 entreprises qui ont crée 1200 nouveaux emplois et généré plus de 120 millions$ en ventes, dont 40 pour cent de ventes à l'étranger. Cependant, le répondant croit que le succès ne se mesure véritablement que par le niveau de satisfaction des parties intéressées, c'est-à-dire, le client et son équipe de soutien, ce qui inclus l'investisseur en capital de risque.

Les clés du succès :

• un réseau vaste et efficace d'experts provenant des milieux des affaires, scientifique, financier et universitaire qui pourront seconder les entrepreneurs;
• un processus rigoureux d'admission en deux étapes qui ne tolère que 20% d'admis et la certitude que le client retirera un grand bénéfice des ressources du centre;
• un comité consultatif spécifique à chaque entreprise;
• la certitude que l'offre de locaux n'est pas une nécessité pour le client;
• travailler pour satisfaire les besoins du client et de son équipe de soutien.

Inno-centre a le sentiment d'être unique en raison de la mission spécifique qu'il s'est donné, de son expertise raffinée et de son vaste réseau de partenaires composé de scientifiques et de financiers. Le centre ne cherche pas à prendre le client par la main pour le guider, mais plutôt à développer de bonnes relations d'affaires. Selon le répondant, créer un bonne union client-investisseur n'est pas une chose facile.

A5.2 Le centre d'Entreprise technologique de l'est de la Capitale (CETEC)

Le CETEC est un centre d'assistance pour la petite entreprise situé à Cumberland, dans l'est ontarien. Le CETEC  offre des services d'identification de clients, de consultation et de mentorat. Le centre fournit des informations sur les compétences fédérales, provinciales et municipales pour le démarrage d'une entreprise, pour l'élaboration d'un plan d'affaires, et rend accessible le matériel promotionnel relatif aux programmes et aux ressources qui peuvent aider les petites entreprises. Des informations statistiques et démographiques sont fournies sur demande et la municipalité parraine régulièrement des séminaires financiers.

Le CETEC est également engagée dans un partenariat avec plusieurs institutions de la Capital régionale. Par exemple, le CETEC a étendue ses services de soutien au démarrage d'entreprises grâce à une entente avec la Chambre de commerce de Cumberland stipulant qu'elle doit fournir des services professionnels gratuits (ex. services juridiques, bancaires, comptables) aux personnes voulant se lancer en affaires à Cumberland. Des services supplémentaires payants peuvent être fournis. Les autres services de partenariat comprennent :

une gamme de services d'aide, fournie par la Cité collégiale, dont l'assistance professionnelle, la rédaction de plans d'affaires, l'auto-évaluation pour entrepreneurs, l'apprentissage en affaires, le mentorat, la consultation, des groupes de résolution des questions d'entrepreneuriat, et le programme d'Aide pour travailleurs indépendants élaboré par Développement des ressources humaines Canada (DRHC).

Les clés du succès :

• des services complets d'aide au démarrage d'entreprises grâce à un accord de collaboration avec un certain nombre d'organismes d'aide à l'entreprise;
• le comité d'Assistance aux entreprises basées sur l'expertise (KVAC) dont les services s'adressent aux entreprises de haute technologie. Les services comprennent la vérification des plan d'affaires et des conseils pour obtenir du financement, commercialiser les produits et entrer en contact avec la communauté de la haute technologie;
• un matin par semaine, le Centre de recherche et d'innovation d'Ottawa (OCRI) détache un représentant qui s'assure que les entrepreneurs ne manquent de rien;
• le programme d'Assistance en recherche industrielle du Conseil national de recherche du Canada (PARI-CCNRC) détache un représentant, une fois par semaine, pour conseiller les entrepreneurs sur leurs besoins techniques, indiquer les opportunités techniques, accéder à des technologies ou les acquérir, résoudre les problèmes de production, fournir des informations techniques et de l'information sur l'aide financière;
• le réseau d'Entreprises technologiques de l'est de la Capitale (CETEN), un réseau d'intervenants spécialisés en haute technologie qui encourage les entreprises basées sur l'expertise dans la région d'Ottawa-Carleton. à développer et commercialiser la haute technologie;
• le centre d'Entrepreneuriat pour le développement économique des entreprises d'Ottawa-Carleton : le CETEC met tout en oeuvre pour devenir un point central de ressources pour le centre d'Entrepreneuriat et pour obtenir le service d'enregistrement en ligne du centre à Cumberland.

A5.3 Réseau d'Entreprises technologiques de l'est de la Capitale (CETEN)

Le CETEN, autrefois appelé HI-TECH Cumberland, a été le résultat d'une initiative parrainée par le maire et les entreprises de haute technologie locales. Le but visé était le développement d'un réseau dynamique d'intervenants en haute technologie pour la région de Cumberland et d'Orleans. Le CETEN fourni une tribune indépendante pour les créateurs d'entreprises de haute technologie et basées sur l'expertise où s'effectue les échanges d'idées pour mieux exploiter les occasions d'affaires. Les membres du réseau tiennent régulièrement des réunions, qui sont ouvertes au grand public, pour échanger des informations et discuter de questions relatives au développement des technologies de pointe. La mission du CETEN est d'encourager, de développer et de commercialiser la technologie de pointe et basée sur l'expertise dans la région d'Ottawa-Carleton. Le CETENI a parmi ses membres des individus et des entreprises.

Les clés du succès :

• fournir une tribune libre pour l'échange d'informations et discuter des préoccupations des entrepreneurs de haute technologie.

A5.4 L'association des Entrepreneurs en haute technologie (HITE)

Le HITE est une association sans but lucratif, formé de volontaire et situé à Ottawa, qui assiste les entrepreneurs en haute technologie dans le développement de leur entreprise. Le HITE vient en aide à l'entrepreneuriat en haute technologie par l'échange d'informations et en partageant les ressources parmi tous les membres. Il favorise l'entraide entre les membres pour la résolution de problèmes, l'expertise et le mentorat, et le développement des idées et des opportunités d'affaires.

Le HITE offre à ses membres l'accès à un vaste bassin d'experts, à des séminaires dont les sujets sont choisis par les membres, aux ressources dont il dispose (SIG, FAQ, site Internet de l'Association, liste de diffusion). Il offre de plus la possibilité de s'initier à des technologies nouvelles et émergentes, et de profiter du réseau formé d'entrepreneurs locaux, d'entreprises de haute technologie et de collègues de l'industrie.

Les clés du succès :

• la possibilité de s'associer, des informations sur les technologies émergentes, une connaissance du marché et des conseils de la part d'autres membres;
• la présentation par des experts de leurs connaissances en matière de propriété intellectuelle, de conception, de réalisation de prototypes, de production, de financement, de commercialisation et de questions juridiques;
• un banc d'essai où l'on peut explorer les idées et les concepts, présenter les produits et obtenir des conseils sur des questions spécifiques.

A5.5 Le programme BatorLink de l'Association nationale d'incubation d'entreprises (NBIA)

Le programme BatorLink  du NBIA est essentiellement une tribune de discussion en ligne permettant aux gestionnaires et dirigeants d'incubateurs d'entreprises membres de trouver et de partager des informations privilégiées.  BatorLink peut être utilisé pour discuter des questions relatives aux locataires. Jusqu'à tout récemment, c'était un moyen de communication fermé, utilisant le réseau interne Coopers and Lybrand, réservé à tous gestionnaires et dirigeants d'incubateurs. Maintenant, dans le but de profiter des avantages d'Internet, la totalité du programme BatorLink a été transférée sur la Toile et le programme est devenu un réseau ouvert. Les locataires du NBIA peuvent également profiter d'un nouveau service, appelé Strategic Alliances Database, qui est un centre d'information en ligne par lequel les locataires ont la possibilité de contacter d'autres entreprises pour conclure des accords stratégiques.

Les clés du succès :

• une tribune en ligne pour les gestionnaires d'incubateurs permettant les échanges d'informations au sujet des locataires;
• une base de données permettant aux locataires de contacter des entreprises et de proposer des accords stratégiques.

A5.6 Le centre d'Entrepreneuriat d'Ottawa

Le centre a été institué par la société d'Expansion économique d'Ottawa-Carleton. Il est financé par la Municipalité régionale d'Ottawa-Carleton, le ministère de l'Expansion économique et du commerce de l'Ontario, Industrie Canada, et un groupe de commanditaires privés. Le centre profite également des services bénévoles de gens faisant partie de l'élite professionnelle et financière de la région.

Le centre emploie des conseillers qui aident les nouveaux entrepreneurs et les dirigeants de petites entreprises pour le démarrage d'entreprise, ce qui comprend les questions du financement, de la révision des plans d'affaires, de la commercialisation, de la réglementation gouvernementale, etc. Un certain nombre des services offerts sont gratuit (ex. évaluation des plans d'affaires ou de commercialisation, conseils juridiques et comptables), mais ils nécessitent souvent la prise d'un rendez-vous et le dépôt d'une somme remboursable ultérieurement.

Les autres services offerts par le centre d'Entrepreneuriat d'Ottawa comprennent :

• une vaste gamme de séminaires et d'ateliers concernant tous les aspects du démarrage et de la gestion d'une entreprise. Ces séminaires sont généralement assez brefs et peu coûteux, et sont donnés par des avocats, des experts-comptables, des entrepreneurs et des conseillers du centre;
• des séminaires spécialisés comme, par exemple, « Création d'entreprises technologiques prospères », sont offerts aux clients qui veulent exporter leurs biens ou leurs services. Ces séminaires sont offerts conjointement avec le forum pour la Formation en commerce international;
• des consultations individuelles offertes par deux conseillers à l'emploi du centre pour les entrepreneurs qui possèdent au moins l'ébauche d'un plan d'affaires;
• des conseils juridiques et comptables gratuits prodiguées par les employés de douze firmes juridiques et de douze firmes comptables;
• une librairie spécialisée qui offre des informations sur le démarrage d'une entreprise, sur la gestion et sur des questions spécifiques à l'industrie. On y trouve également des bandes vidéos relatives à ces questions;
• sept postes de travail informatiques qui permettent l'utilisation d'une vingtaine de logiciels différents. Cinq de ces postes de travail donnent un accès public et gratuit à Internet. Trois d'entre eux permettent d'accéder au service d'invitations ouvertes à soumissionner du gouvernement (une base de données sur les différents programmes gouvernementaux) et de recevoir des télécopies;
• un programme de mentorat pour les clients dont l'entreprise est en fonction depuis deux ou trois ans et qui voudraient la voir s'agrandir. Le centre dispose d'une base de données de mentors (entrepreneurs et haut gestionnaires) qui rencontrent les clients individuellement pour des périodes minimales de quatre à six heures par mois.

Pour ce qui est de l'importance de la fréquentation, une étude préliminaire indique que le Centre a reçu environ 25 000 demande de renseignements par téléphone, à peu près le même nombre de visiteurs et 45 000 consultations de leur page Web. Le centre a deux préoccupations majeures : le nombre toujours croissant de clients utilisant ses services et l'offre de services compétents malgré le fait que les entreprises soient à des niveaux de développement différents.

Les clés du succès :

• une équipe de conseillers et d'experts pour les questions relatives au démarrage d'une entreprise;
• un programme de mentorat pour les clients qui cherchent à faire grandir leur entreprise.

A5.7 Le programme d'Aide à l'entreprise technologique de l'institut de Technologie de la Colombie-Britannique (BCIT)

Le programme du BCIT est décrit comme un incubateur sans frontières bien définies. Il est destiné à aider les entrepreneurs à bien se préparer aux difficultés qui se présentent lors du démarrage d'une entreprise et durant son fonctionnement. Le programme vise essentiellement la phase de lancement des entreprises, guidant les entrepreneurs à travers les étapes menant à la préparation d'un plan d'affaires. La phase d'immersion du programme dure douze semaines à plein temps, durant le jour, et la phase de commercialisation s'étale sur 18 mois, au cours desquels les participants ont toujours accès aux services d'aide du centre. L'admissibilité au programme est déterminée par des entrevues personnelles avec les postulants.

Le programme d'Aide à l'entreprise technologique a lieu chaque printemps et chaque automne. La classe est limitée à dix-huit entrepreneurs disposant chacun d'un espace à bureau avec ordinateur, téléphone, télécopieur et accès aux services d'aide. Les participants assistent à différents ateliers donnés par des spécialistes dans des domaines tels que la mise en marché, le droit des affaires, la finance et le financement pour le démarrage d'une entreprise. Les participants sont encouragés à échanger le plus possible avec leurs collègues, les anciens participants et des contacts externes comme, par exemples, des banquiers, des investisseurs en capital de risque et les représentants des divers programmes de financement gouvernementaux. Pendant le programme, les participants élaborent un modèle informatique de leur proposition et développent un plan d'affaires totalement opérationnel. Ces outils permettent aux entrepreneurs d'évaluer la faisabilité de leur projet, de réduire les risques et d'augmenter leurs chances de succès.

En plus du programme d'Aide à l'entreprise technologique, le BCIT administre la Fondation canadienne des jeunes entrepreneurs, un service de prêt sans couverture bancaire soutenu par la Banque Royale, la Banque CIBC et son Centre de la petite entreprise, et la Banque de Montréal.

Les clés du succès :

• une période de douze semaines pour assister les entrepreneurs dans la préparation de plans d'affaires à l'aide de modèles informatiques;
• une aide étalé sur dix-huit mois pour la phase de commercialisation.

A5.8 Le programme Youth EnviroEntrepreneurship Canada (YEEP)

Le YEEP a pris naissance à Terre-Neuve et est administré par l'association des Industries de l'environnement de Terre-Neuve et l'Institut P. J. Gardiner de l'Université Memorial. Le programme a été développé par le Conseil canadien des ressources humaines de l'industrie de l'environnement (CCRHIE) pour aider les entrepreneurs à élaborer et à faire accepter leur plan d'affaires. Chaque année, on sélectionne de 25 à 30 postulants, tous âgés de moins de 30 ans. La sélection est basée sur les dossiers universitaires, les attitudes et les motivations d'entrepreneuriat, et des entrevues individuelles. Les candidats doivent posséder un diplôme reconnu dans un domaine touchant l'environnement, la technique, la science ou l'ingénierie et avoir travaillé au moins 18 mois dans un secteur lié à l'environnement. Une fois choisis, ils sont placés sous la supervision d'un animateur-formateur permanent et d'experts de l'industrie possédant des connaissances en création d'entreprise. Les participants sont soumis à un entraînement rigoureux de quatre mois pendant lequel ils abordent les questions du développement personnel, des techniques de recherche et de reconnaissance des solutions, des recherches en vente et en commercialisation, de la finance, de la communication des affaires, des préoccupations environnementales, de la gestion de projet et de l'établissement de réseaux de communication. Il est attendu que, au terme du programme qui s'étend sur huit mois au total, les participant possèdent les connaissances requises pour élaborer un plan d'affaires et fonder une nouvelle entreprise. Le programme est financé par Développement des ressources humaines Canada et par les frais de cours imposés aux participants.

Les clés du succès :

• des critères d'admission sévères pour choisir les participants;
• la supervision d'experts de l'industrie et d'un animateur-formateur permanent;
• un programme de formation rigoureux et bien conçu.

ANNEXE B

Participants

Incubateurs ayant des installations communes

David McNamara, Directeur	Technology Innovation Centre, Dartmouth
Shelley Thomas, Gestionnaire	Advanced Technology Centre, Edmonton
Ron Wallace, Président et CEO	Greater Hamilton Technology Enterprise Center, Hamilton
Leonard C. Goldman, Président	Iowa State Innovation Systems Centre, Iowa State University
Jim Hughes, Manager	Technology Enterprise Centre, Calgary
Sandra A. Hunter	Arizona Technology Incubator, Arizona
Jim Currie	Evanston Business and Technology Centre, Illinois

Laboratoires fédéraux

Mike Desjardins, Manager	Le Centre d'innovation, CRC, Ottawa
Keith Belinko, Director	Divisions des relations d'affaires, CNRC, Ottawa
Jacques Martel, Director-General	Institut du matériel industriel, CNRC, Montreal
Jocelyne Caloz, Managing Director	Partenaires fédéraux en transfert de technologie et CANMET (Ressources naturelles Canada), Ottawa
Dave Thornton, Director	Environnement Canada, Ottawa

Universités

Elizabeth White, Directeur	Division du développement technologique, Université de Carleton, Ottawa
Luc Lalande, Agent -technologie	Division du développement technologique, Université de Carleton, Ottawa
Ray P. Hoemsen, Directeur	Division du transfert technologique, Université du Manitoba, Winnipeg

Entreprises technologiques

Rene Rayner, Adm.programme	Business Ventures Programs, Nortel, Ottawa
Chris Albinson, Directeur	Business Development, Newbridge Inc., Ottawa
Bruce Linton	Cross-Keys Inc., Ottawa

Associations et réseaux d'entrepreneuriat

Robert E. Armit, directeur exécutif	OCRI Centre de transfert technologique
Isabelle Deschamps, vice président	Inno-centre, Montreal
Lynda McLachlan	Capital East Technology Enterprise Centre
Steve Hall	CETEN, Ottawa
Vivian James	Hi-Tech Entrepreneurs Association, Ottawa
Tracy Corrigan	BatorLink, Service at NBIA
Brenda Richardson	Entrepreneurship Centre Inc., Ottawa
Peter Thompson	BCIT - Entrepreneurial Centre, Burnaby
Shari Costello	P.J. Gardiner Institute, Memorial University of Newfoundland, St. John's

Trois répondants provenant de petites firmes ont demandé spécifiquement de rester dans l'anonymat.

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[1] Plusieurs des meilleures pratiques de la liste des Laboratoires fédéraux s'appliquent également aux Universités.

[2] Le terme incubation technologique est utilisé dans cette étude comme une forme abrégée d'incubation des petites entreprises technologiques.

[3] Selon Lundvall (1992), l'un des pionniers de ce champ d'étude (p.5)

[4] Pavel et Pavitt (1992)

[5] Tiré du rapport : Une Académie canadienne d'ingénierie (1997)

[6] Vision to 2001, Science and Technology for Canada's Future, CCNRC (1996).

[7] Les termes entrepreneur et technepreneur sont interchangeables dans le contexte de cette étude.

[8] NBIA  (1994) Focus:Financement des incubateurs dans les années 90.

[9] Financial Consulting Assistance: Business taxes, risk management and insurance, government grants and loans, government procurement process, government contract preparation, equity and debt finance arrangements, and export development assistance.  Management Assistance: Preparation of business plans, employees relations, advertising and marketing, government regulation, health and benefit packages, relocation plans, and research and development.  General Business Services: Audio-visual equipment, shipping and receiving, mail service, copier, clerical service, receptionist, off-hours answering service, inventory, word processing, and telex.  Professional Business Services: Legalcounseling, legal representation, patent assistance, accounting, computing and information services, bookkeeping, and venture capital fund.  Physical Services: Conference room, cafeteria, building security, vehicle rental, furniture and equipment rental, library, and telephone equipment (Allen and Rahman, 1985).

[10] Agoston (1996) élabore une perspective différente démontrant ce que les gestionnaires d'incubateurs devraient faire pour éviter l'échec. Agoston, lors de son étude portant sur les échecs des incubateurs aux États-Unis, a identifié 8 facteurs dont les gestionnaires pourraient se servir pour augmenter leur chance de succès: (1) choisir l'édifice minutieusement , (2)s'assurer que leur services compte , (3) recruter un conseil d'administration et un directeur engagé et dévoué (4)avoir plus d'un champion dans son équipe, (5)être sur la voie de devenir autonome et autosuffisant, (6)mener et mettre en oeuvre des études de faisabilité, (7) informer la collectivité et ses hauts placés concernant les incubateurs ,et (8) se joindre à l'Association de la NBIA.

[11] « The Communications Research Center and Innovation in the Domestic Telecommunications Industry », Corporate and Industrial Analysis Branch, Industry Canada, 1994.

[12] Par exemple, Birch (1987), Rothwell et Zegveld (1982).

[13] En passant, le CNR appelle « innovateurs » les entrepreneurs

[14] Cadre adapté de Markusen et Oden (1996).

[15] Résumé du rapport de l'Académie canadienne du génie (1997, p. 141).

[16] Ces facteurs d'influence ont été cernés par Smilor et al. (1990) et Knight (1985) dans le cas des entreprises nées dans les universités. Nous pensons qu'ils s'appliquent tout autant au cas des sociétés nées de laboratoires fédéraux et d'entreprises technologiques.

[17] Le sondage effectué par Ray et Turpin (1990) sur les entrepreneurs ayant réussi à créer des compagnies dérivées de haute technologie révélait que 83 p. cent d'entre eux entretenaient des rapports solides, soit avec le marché, soit avec des organismes pertinents de recherche et de développement lorsqu'ils travaillaient pour l'organisation mère.

[18]. Plusieurs des meilleures pratiques de la liste des Laboratoires fédéraux s'appliquent également aux Universités.