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Atelier des Partenaires fédéraux en transfert de technologie

COMPTE RENDU

« Développement des compétences pour la commercialisation de la technologie »

19 au 20 juin 2000
Relais Château Cartier
Aylmer (Québec)

Atelier des Partenaires fédéraux en transfert de technologie

« Développement des compétences pour la commercialisation de la technologie »

COMPTE RENDU

L'atelier de cette année a attiré plus de 100 participants du Canada, de même que quelques personnes de l'étranger; il y avait des représentants de laboratoires gouvernementaux, d'universités et du secteur privé. Le compte rendu comprend ce qui suit : a) un bref examen de l'atelier et de ses objectifs; b) les défis que doivent relever les laboratoires gouvernementaux et les universités en matière de transfert de technologie; c) les recommandations et les suggestions formulées par les conférenciers et les participants, que soit pendant l'atelier ou par les formulaires d'évaluations qui ont été présentés; d) un court sommaire des présentations. À l'annexe B, les récipiendaires des prix de PFTT et leur technologie sont mis en évidence.

Bref examen de l'atelier et de ses objectifs

Le 19 juin, les thèmes suivants sont traités :

L'apport de la recherche à l'innovation au Canada
WorldHeart Corporation - Toute l'histoire
Aperçu des problèmes de compétences en commercialisation

Il y a un débat de spécialistes, modéré par Ilse Treurnicht, président et chef des opérations de Primaxis Technology Ventures Inc.; le débat donne un aperçu des différents points de vue sur les compétences nécessaires à la commercialisation technologique. Des exposés suivent ensuite; la modératrice est alors Margot Montgomery, directrice générale, Programme d'aide à la recherche industrielle. Les questions suivantes, liées aux options canadiennes et à la façon d'acquérir les bonnes compétences en temps opportun, font l'objet de discussions :

Élargissement de la réserve de professionnels du transfert de technologie
Mise à jour des qualifications - Se ternir au courant
Constitution de réseaux qui aident à accéder rapidement aux ressources adéquates
Programmes d'incubation, vus comme outils permettant d'accéder aux compétences en commercialisation

Le 20 juin, un débat de spécialistes, modéré par Lorne Heslop, analyste principal de la politique scientifique, Agriculture et Agroalimentaire Canada, et président de Partenaires fédéraux en transfert de technologie, permet d'en apprendre sur d'autres milieux. Les experts, qui viennent des É.-U. et du R.-U., expliquent comment ils se servent du transfert de technologie, au bénéfice de leur organisme. John Benesh, président de John Benesh and Associates, joue ensuite le rôle d'intervieweur lors d'une discussion libre portant sur les solutions possibles en matière de perfectionnement des compétences. Après le mot de la fin par M. Brzustowski, deux séances facultatives d'information ont lieu; la première porte sur la nouvelle politique du Conseil du Trésor du Canada, « **Title to Intellectual Property Arising Under Crown Procurement Contracts »; la seconde, traitant de la Stratégie d'information financière, met l'accent sur le virage du gouvernement fédéral en direction de la comptabilité d'exercice et sur les répercussions de cette approche dans les ministères et organismes à vocation scientifique.

Principaux objectifs

Apprendre comment les autres acquièrent des compétences en commercialisation technologique
Apprendre davantage sur les activités d'impartition en commercialisation technologique
Connaître les organismes qui offrent de la formation
Accéder à la réserve de talents
Exprimer de l'inquiétude au sujet de la charge de travail de plus en plus lourde des intervenants du transfert de technologie, en raison de la complexité grandissante de la tâche
Exposer les capacités et/ou les services de perfectionnement des compétences de divers organismes
En apprendre davantage sur les pratiques exemplaires
Partager les expériences en compagnie d'autres intervenants du transfert de technologie

Extraits clés de l'atelier

La recherche et le développement (R. et D.) sont déterminants pour l'innovation; ils ne sont toutefois pas les seuls facteurs.
La R. et D. demandent de trouver un équilibre entre la recherche, pilotée par la technologie, et le développement, qui l'est par le marché.
La recherche sert de catalyseur pour la transformation des dollars en connaissances, tout comme l'innovation agit comme simulateur de transformation des connaissances en dollars.
La technologie n'est pas qu'une affaire de dollars, c'en est aussi une de discipline et de « dollars intelligents ».
Nous sommes « sur le point d'avoir une occasion extraordinaire de faire le prochain pas de géant en commercialisation technologique ».
L'agent du transfert de technologie ou de développement des opérations est un lien essentiel entre l'industrie et les collectivités technologiques; il est par conséquent nécessaire qu'il possède une gamme de compétences permettant de survivre et de lutter dans ce contexte.
Le travail d'un agent du transfert de technologie se compare à quelqu'un qui, sur un lac, a un pied dans une chaloupe commerciale et l'autre dans une chaloupe scientifique.
Le transfert de technologie est un « sport de contact », et les compétences ne se perfectionnent qu'avec l'expérience.
La meilleure façon d'apprendre dans le domaine du transfert de technologie, c'est d'y plonger; trouvez le mentor, les réseaux, comment acquérir de nouvelles compétences, et passez tout simplement à l'action!
Les agents du transfert de technologie devraient « apporter quelque chose ou se retirer », c'est-à-dire s'éclipser lorsqu'il ne leur est pas demandé d'assurer la médiation entre les parties scientifiques et commerciales.
La réussite en transfert de technologie repose sur un ensemble de facteurs : une bonne technologie, quelqu'un qui la veut, un professionnel du transfert de technologie pouvant mettre sur pied une affaire et conclure le marché.
En réalité, réussir à sortir une technologie du laboratoire et à en faire des produits relève en premier lieu de l'entrepreneuriat.
Il ne faut pas oublier les « trois R de la commercialisation » : risque, récompense et ressource.
Au stade de la commercialisation, il est crucial de se rappeler que, dans une bonne entreprise, on connaît bien la réaction du marché.
Il est facile de créer des entreprises, mais il est plus difficile de les faire fonctionner; pour ce faire, un investissement de temps et d'argent s'impose.
Les trois grands facteurs de croissance des PME sont les suivants : partenariats stratégiques; mise de fonds initiale; compétences administratives.
Le plan d'activités est essentiel, étant la seule preuve de deux choses : la possibilité de commercialiser le produit a été soigneusement envisagée; des réponses ont été apportées aux questions suivantes : Y a-t-il un marché pour la technologie? La technologie est-elle unique?
Les entreprises qui passent par une période d'incubation officielle ont quatre fois plus de chances que les autres de réussir en affaires en cinq ans ou moins.
Il faut tirer des connaissances de ses échecs; les gestionnaires de la recherche doivent admettre une possibilité d'échec.
Ne vous laissez pas « paralyser par la prudence raisonnable » parce que l'endiguement de tous les risques ne constitue pas une garantie; il faut donc aussi se fier à son intuition.

Défis à relever de la collectivité du transfert de technologie

Les laboratoires du gouvernement canadien et des universités doivent être plus efficaces et efficients au transfert de la technologie.
Il nous faut sortir les idées des laboratoires et les lancer sur le marché, car cela est fondamental à l'édification d'une économie axée sur le savoir.
Le gouvernement, ses intervenants en transfert de technologie et les homologues des universités doivent travailler ensemble à resserrer leurs liens et à constituer un partenariat plus solide (construire un pont). Cette collaboration peut servir à combler les lacunes sur le plan de l'innovation.
Il y a lieu de répondre davantage aux besoins de formation (c.-à-d. encadrement, établissement de réseaux, ateliers, conférences, cours, programmes coopératifs et d'entrepreneuriat).
Les partenariats doivent reposer sur divers niveaux d'éducation et paliers de gouvernement, sur les chambres de commerce et/ou les groupes de développement économiques.
L'innovation reposant sur la recherche ne représente qu'un segment étroit de l'innovation globale. Il faut admettre qu'il y a de l'information qui ne découle pas de la recherche, mais de travaux pratiques.

Recommandations

Afin de relever les grands défis et de donner suite aux conclusions clés, un certain nombre de recommandations sont formulées, certaines étant propres à PFTT, d'autres englobant la collectivité élargie du transfert de technologie.

À PFTT, il faut être plus actif, assumer un leadership plus officiel et correspondre à un mandat fondamental du gouvernement.
Il faut une consultation d'expert en matière de commercialisation de la recherche gouvernementale.
À PFTT, il faut commencer jouer un plus grand rôle dans le développement des compétences en transfert de technologie.
Un politique uniforme au Canada aiderait à ce que plus d'acteurs soient de même calibre.
Il faut convaincre le gouvernement fédéral du fait que le transfert de technologie est un investissement essentiel.
Nous devons trouver des façons de miser sur la coopération entre les bureaux de transfert de technologie, d'augmenter cette coopération et de créer des possibilités de synergie entre les responsabilités des conseillers en technologie industrielle (CTI) du PARI et celles des agents de liaison industrielle des universités et/ou des gestionnaires dans le domaine.
Pour ajouter aux compétences régionales, le gouvernement doit passer par la collaboration; il y aura ainsi plus de communication et de travail en réseau.
Les membres de PFTT ont besoin de bonnes données quantitatives sur leur rendement en transfert et en commercialisation technologique. À partir d'une base de référence et, ensuite, par l'analyse comparative en fonction de cette base, des comparaisons pourront se faire et les progrès subséquents paraîtront.
La détermination des lacunes du processus de transfert de technologie, que doivent combler les ministères et organismes membres de PFTT, est une étape essentielle au succès de ceux-ci.
Il est avantageux de relever plus tôt les technologies commercialisables dans les laboratoires fédéraux et universitaires. Apprenez à choisir la meilleure technologie, à la protéger et à la répandre rapidement.
Il est nécessaire de préciser les rôles et les compétences fondamentales des inventeurs, des agents du transfert de technologie et des gestionnaires de la R. et D. Il faudrait offrir une formation adéquate axée sur le perfectionnement des compétences, formation devant corresponde aux exigences énumérées.
La collaboration avec d'autres organismes, telle l'**Association of University Technology Managers, permettrait d'éviter des chevauchements puisqu'ils se heurtent à de semblables difficultés en transfert et en commercialisation technologiques.
Les bonnes relations entre les agents du transfert de technologie, les scientifiques et les inventeurs, ainsi que le respect mutuel, sont d'une importance cruciale dans la réussite du transfert et de la commercialisation technologique.
Un thème a été suggéré pour PFTT 2001 : comment obtenir le financement initial et aider les nouvelles entreprises à se préparer au financement.
Le libellé des brevets est d'une importance décisive. PFTT pourrait donc organiser un atelier destiné à aider les agents du transfert de technologie et les scientifiques à se servir d'une formulation efficace (choses à faire et à ne pas faire).
Des programmes d'encadrement et de stages, qui donnent une expérience pratique, devraient être élaborés dans les laboratoires fédéraux, les entreprises privées et chez les investisseurs en capital de risque.

JOUR 1 - Sommaire des exposés

Graham Taylor, Centre de recherches sur les communications Canada, Ottawa

M. Graham Taylor souhaite la bienvenue à tous et les remercie de leur présence à l'atelier PFTT 2000, dont le thème est **Skills Development in Technology Transfer. Il dit que l'atelier a pour objet de trouver les solutions aux lacunes du cycle de l'innovation, et ce, par le travail d'équipe et la collaboration. L'atelier doit être une occasion de combler le vide en invitant de brillants cerveaux du gouvernement, des universités et du secteur privé à échanger entre eux des expériences et des idées. Il encourage les participants à « sortir des sentiers battus » afin de trouver des solutions aboutissant à des mesures qui sont nécessaires pour promouvoir la commercialisation technologique au Canada.

M. Taylor loue le dur labeur de Catherine Deschatelets-Cullen et de Rosanne Zarka du service administratif de PFTT, lesquelles ont organisé cet atelier et ont veillé au fonctionnement efficace du Service. M. Taylor présente ensuite Morna Paterson et la félicite de sa nomination comme directrice de Partenaires fédéraux en transfert de technologie (PFTT), poste qu'elle occupe depuis le départ de Jocelyne Caloz.
Pour voir cette présentation

Arthur Carty, président, Conseil national de la recherche du Canada, Ottawa

M. Carty inaugure l'atelier en déclarant que l'innovation est le processus par lequel les nouvelles connaissances et technologies sont créées et transformées en produits et services.

Il suggère cinq méthodes permettant à PFTT d'aider le gouvernement canadien à améliorer sa capacité de transférer la technologie de façon efficace et efficiente. Les voici : s'attaquer aux problèmes horizontaux liés au transfert de technologie; offrir un forum aux ministères et organismes fédéraux à vocation scientifique; donner aux membres de PFTT des occasions de travailler avec des chefs de file mondiaux du transfert de technologie; concevoir une infrastructure de politiques et de programmes à l'échelle du gouvernement, qui encourage le transfert des connaissances aux PME; favoriser la sensibilisation du public aux activités du transfert de technologie et de connaissances fédérales.

M. Carty souligne le fait que la recherche sert de catalyseur pour la transformation des dollars en connaissances, tout comme l'innovation agit comme simulateur de la transformation des connaissances en dollars. La recherche et le développement sont déterminants pour l'innovation; ils ne sont toutefois pas les seuls éléments en cause. Il importe de se rappeler, ajoute M. Carty, que, si les nouvelles connaissances et idées sont créées par la recherche, il faut réussir à les développer en nouveaux produits et procédés du marché afin de compléter le cycle.

Il mentionne également certains objectifs à poursuivre en vue de combler les lacunes existantes sur le plan de l'innovation. Il faut en premier lieu sortir les idées des laboratoires et les lancer sur le marché, car cela est fondamental à l'édification d'une économie axée sur le savoir. L'inverse devrait également se produire, à savoir, que la commercialisation et le sens aigu des affaires servent à fournir des idées aux laboratoires. En second lieu, il faut offrir plus de formation en la matière, problème sur lequel le gouvernement, les intervenants du transfert de technologie et les homologues des universités peuvent tous travailler ensemble. Il conclut en déclarant que, dans la tentative de mettre sur pied ce partenariat et de miser sur celui-ci, les points suivants sont importants : encadrement, établissement de réseaux, ateliers, conférences, cours, programmes coopératifs et d'entrepreneuriat).

Doug Gill, Université de Western Ontario, London

Adoptant le point de vue de l'**Association of University Technology Managers (AUTM), Doug Gill, vice-président de la section canadienne, insiste sur le besoin de renforcer les liens entre les universités, les laboratoires de recherche et les gouvernements. Il déclare qu'il est actuellement nécessaire de posséder de meilleures ressources pour évaluer, protéger et commercialiser les nouvelles découvertes. Il déclare qu'il faudrait accorder aux universités canadiennes le mérite d'avoir déjà procédé à des améliorations appréciables dans leurs efforts pour innover davantage. Il fournit aussi des preuves à l'appui de ses affirmations, partageant des statistiques sur l'apport de plusieurs universités canadiennes. L'Université de la Colombie-Britannique a créé deux entreprises liées à des inventions de l'Université, et elle est à la source de 91 entreprises dérivées au cours d'une période de16 années, et 80 p. 100 de ces entreprises fonctionnent encore; l'Université de l'Alberta a eu un revenu de 3 millions de dollars US en 1998; plusieurs autres universités ont dépassé le seuil du million de dollars US en 1999.

Il souligne plusieurs défis qui, s'ils étaient relevés, permettraient à des professionnels hautement qualifiés de travailler dans des domaines interdisciplinaires et de posséder le savoir-faire pour transférer plus efficacement la technologie. Les tâches suivantes sont énumérées par M.Gill :

trouver des façons meilleures et plus rapides d'acquérir et d'améliorer les compétences en transfert de technologie;
trouver les mécanismes de rémunération du monde universitaire afin d'attirer et de conserver de tels professionnels compétents;
convaincre le gouvernement fédéral du fait que le transfert de technologie est un investissement essentiel;
chercher des façons de miser sur la coopération entre les bureaux du transfert de technologie et d'accroître cette coopération;
trouver des possibilités de synergie entre les conseillers en technologie industrielle (CTI) du PARI et les agents de liaison industrielle des universités ou les gestionnaires dans le domaine;
intégrer les CTI aux bureaux du transfert de technologie des universités;
offrir des avantages supplémentaires aux deux secteurs, par exemple, en montrant les possibilités professionnelles au sein du PARI.

M. Gill donne un aperçu de quelques points saillants de l'AUTM. Parmi les membres de cet organisme sans but lucratif se trouvent des intervenants du transfert de technologie, lesquels proviennent des milieux universitaires, gouvernementaux et d'affaires et administrent la propriété intellectuelle. Selon lui, cette dernière prédomine de plus en plus comme valeur monnayable du monde des affaires. Les objectifs de l'AUTM sont de donner plus de vigueur au transfert de technologie et à l'innovation, et ce, par la discussion des pratiques exemplaires, la recherche des solutions aux problèmes du transfert de technologie ainsi que par des cours sur les divers aspects de ce domaine.
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Tofy Mussivand, WorldHeart Corporation, Ottawa

M. Tofy Mussivand parle de son vécu avec les complexités et les difficultés de la recherche et du développement de produits et explique comment le tout a débouché sur la création d'une nouvelle entreprise. Il formule des suggestions sur ce qu'il faut faire et ne pas faire lors de la commercialisation de nouvelles technologies. M. Mussivand raconte sa lutte pour concrétiser son rêve d'aider les personnes victimes d'insuffisance cardiaque à prolonger leur vie, c'est-à-dire concevoir et lancer sur le marché un dispositif d'assistance ventriculaire (DAV) gauche, dont le nom est HeartSaver. Son point clé, sur lequel il revient plusieurs fois, est l'importance de la foi en soi ainsi qu'en son entreprise et en son produit.

M. Mussivand prétend qu'il est possible de commercialiser de la recherche des laboratoires universitaires et gouvernementaux. Ce processus peut toutefois prendre beaucoup de temps et s'accompagner de nombreuses frustrations. Pour lancer une technologie sur le marché, quelqu'un a besoin de comprendre clairement ce marché ainsi que le créneau qu'une invention doit y occuper. Par exemple, WorldHeart cherche à développer un produit qui abaissera le taux de mortalité lié à l'insuffisance cardiaque. Il y a des produits concurrents, mais un avantage concurrentiel majeur de WorldHeart tient à ce qu'il améliore infiniment la qualité de la vie des utilisateurs parce qu'il est complètement implantable. Le but ultime et global est de réduire le nombre des personnes dont la vie est gâchée par suite de la défaillance cardiaque, de même que l'énorme coût du traitement de cette maladie mortelle, à la fois pour les patients, les hôpitaux et le gouvernement. Si WorldHeart doit jouer un rôle significatif dans la réalisation de cet objectif, il faudra poursuivre la recherche et le développement afin de conserver l'avantage technologique permettant au HeartSaver d'être un des DAV généralement accepté par la profession médicale.

Comme pour n'importe quel processus de recherche et de commercialisation, WorldHeart avait besoin de trouver la technologie adéquate, le personnel talentueux et compétent, les sources de financement, les installations nécessaires à la recherche et, un jour, à la fabrication du produit. En tout premier lieu, il lui fallait la vision, le désir et la volonté nécessaires pour concrétiser le projet. Il fallait un groupe cadre de personnes consciencieuses, croyant à la vision, facteur déterminant de toute entreprise risquée qui réussit.

M. Mussivand, WorldHeart et l'Institut de cardiologie de l'Université d'Ottawa avaient plusieurs défis à relever pour le développement d'un modèle de cœur artificiel nouveau et plus efficient. Après plusieurs subventions, le DAV (dont le nom est maintenant HeartSaver) est devenu la solution aux défis qui avaient été énumérés. Certains de ses avantages sont sa structure légère (il fallait passer d'un modèle de 300 lb, tel le Jarvik des débuts, à un autre, pesant 600 grammes); un système de contrôle sans intrusion; l'autonomie : après l'installation, le patient n'est pas retenu par l'hôpital puisque la performance du cœur peut être surveillée à distance.

M. Mussivand parle de plusieurs leçons rudimentaires tirées de ses expériences au cours du perfectionnement du Heart Saver :

les subventions sont utiles et appréciées; elles ne suffisent toutefois pas à transférer la technologie, depuis le secteur public vers le secteur privé;
si vous ne protégez pas votre technologie (propriété intellectuelle, brevets), les concurrents peuvent s'emparer rapidement de tout avantage que vous avez sur le marché;
il faut analyser votre clientèle potentielle et connaître ses besoins;
il est bon de publier/diffuser tous les faits découlant de la recherche (tenez-vous-en aux faits) afin d'acquérir une crédibilité scientifique et professionnelle auprès des futurs utilisateurs de la technologie;
des essais rigoureux sont essentiels; il faut promouvoir votre produit et votre entreprise auprès des clients potentiels, le faire en montrant que ce que vous affirmez a été étudié soigneusement et vérifié scientifiquement;
il faut être franc et ouvert dans les discussions sur les difficultés techniques auxquelles se heurte un programme de recherche ou le perfectionnement d'un produit - les reculs sont inhérents à ces sortes d'initiatives;
la crédibilité est difficile à acquérir et vient lentement, mais elle peut aussi se perdre rapidement.

M. Mussivand conclut en déclarant que, pour réussir à l'échelle internationale dans le domaine des dispositifs médicaux, un innovateur doit persévérer pendant de nombreuses années. Il est essentiel d'avoir une vision solide et de la détermination (le HeartSaver a été en développement pendant plus de 11 ans). À partir d'une hypothèse ou d'un principe dans un laboratoire, l'innovateur doit chercher une solution à la fois valable sur le plan scientifique et ayant des applications potentielles sur le marché. Au cours de cette période, quelqu'un doit constamment trouver des sources de financement public et privé, tout en conservant une solide réputation dans les collectivités scientifique comme financière. Pendant ce temps-là, l'innovateur ne doit jamais cesser d'informer les clients potentiels et les intervenants au sujet de l'évolution des travaux. En terminant, M. Mussivand conseille à quiconque veut commercialiser une technologie d'écouter les critiques, d'être honnête et de partager librement les succès comme les échecs scientifiques.
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Ilse Treurnicht, Primaxis Technology Ventures Inc., Toronto

Ilse Treurnicht donne un aperçu des compétences nécessaires à la réussite d'un entrepreneur, des forces ou des défis dont il faut s'occuper afin que des occasions se présentent, des écueils qu'il faut éviter pour réduire au minimum les risques liés aux entreprises qui démarrent.

Elle insiste sur l'importance de mettre l'accent sur les aptitudes essentielles à la réussite, car " nous ne sommes vraiment qu'au tout début de l'itinéraire de la commercialisation technologique au Canada ". Ces aptitudes comprennent trois éléments : trouver une possibilité sur le marché, tracer une voie de commercialisation claire, trouver les bonnes personnes qui participeront à l'exécution.

Mme Treurnicht explique que l'objectif de la commercialisation technologique est de maximiser les avantages que retire la société de notre investissement en recherche. Elle ajoute que les avantages sont de plus en plus parallèles aux entrées de fonds. Elle souligne le fait que la transformation d'une bonne idée en entrée de fonds dans l'organisme de quelqu'un est essentielle au succès. Quant à la délivrance de licences, il importe de veiller sur la propriété intellectuelle en l'administrant, en lui donnant de l'ampleur et en se portant à sa défense. Au démarrage, une entreprise doit s'occuper de la propriété intellectuelle, mais ce qui prime, c'est de trouver une équipe de gestion, d'obtenir le financement et de construire l'entreprise. Il ne faut pas oublier les " trois R de la commercialisation " : risque, récompense et ressource.

Mme Treurnicht signale que, bien qu'il y ait de grandes forces intimidantes, telles l'économie Internet et la révolution biotechnologique, il y a aussi de nombreuses occasions extraordinaires. L'accroissement de la demande pour les compétences et pour les ressources s'accompagne d'attentes supplémentaires de réussite; par conséquent, les dirigeants d'une entreprise sont très importants. L'innovation est essentielle à la technologie; c'est la base d'où émergent les produits et services. Tout comme la technologie ne se métamorphosera pas en produits et services, les produits et services ne passeront pas automatiquement sur le marché; il faut donc un plan de pénétration. Les ventes viendront après un investissement d'énergie et de temps.

Il est obligatoire, selon Mme Treurnicht, que de la valeur soit ajoutée à chaque stade sur la courbe de la commercialisation. Au stade du développement, il est essentiel de conclure de bonnes ententes, de constituer des équipes de gestion et de former des réseaux mondiaux. Nouer des relations internationales est actuellement le plus grand défi des entreprises canadiennes qui doivent se mondialiser à la hâte. Au stade de la commercialisation, il est crucial de se rappeler que, dans une bonne entreprise, on connaît bien la réaction du marché.

Mme Treurnicht émet l'opinion que le défi prédominant de l'heure est de construire un pont entre l'industrie, le gouvernement et les universités. L'insertion de ce lien améliorera les relations entre la collectivité possédant les connaissances et la collectivité des affaires qui sont appelées à travailler ensemble au développement d'un produit. Les éléments de ce pont sont simplement de bonnes personnes et de l'argent bien dépensé.

Mme Treurnicht suggère quelques objectifs sur lesquels il faut s'attarder afin de favoriser des liens plus étroits entre les laboratoires universitaires et gouvernementaux. Une entreprise devrait embaucher du personnel capable de percer le mur existant entre le groupe des inventeurs et la collectivité réceptrice. Il faut recourir à des façons originales et économiques de former ce nouveau personnel parce que les fonds sont limités dans les nouvelles entreprises. Donner aux jeunes la chance de séjourner dans une entreprise naissante ou leur offrir la rotation dans les bureaux permettrait à ces jeunes d'acquérir rapidement de l'expérience interfonctionnelle. Elle résume en conseillant aux entreprises qui démarrent " d'emprunter, d'adopter, de perfectionner ou de concevoir des processus spécialisés servant à l'évaluation de la technologie, à l'évaluation du marché, à la gestion de projet, à la gestion de portefeuille, à la gestion des relations avec la clientèle ".

La création d'un environnement favorable à la fois à l'apprentissage et à la construction est utile. Un contexte d'apprentissage exige ce qui suit :

consacrer du temps pour organiser des rencontres entre les professeurs de chimie et les cliniciens-chercheurs (souvenez-vous que c'est à la jonction que les grandes occasions se présenteront);
être patient;
être prêt à apprendre de l'échec;
savoir qu'il y a une limite à ce que vous pouvez apprendre sur la commercialisation technologique en l'observant, en entendant parler d'elle et en lisant à son sujet - comprenez que vous devez vous placer dans le bain, trouver les réseaux d'encadrement et la formation. Ensuite, passez tout simplement à l'action!

Un contexte de construction exige que vous soyez prêt à vous attaquer aux problèmes de PI communs et désagréables, à une stratégie déficiente de marketing; vous devez aussi être déterminé à lutter jusqu'à ce que vous obteniez le financement de démarrage. Mme Treurnicht recommande que, pour assurer le succès, les entreprises naissantes se trouvent des associés.

Les entreprises naissantes courent plusieurs risques : risque de la propriété intellectuelle, risque de la technologie, risque du marché, risque d'une équipe incapable de réussir le projet.

Mme Treurnicht signale plusieurs pièges qui, si vous ne savez y échapper, peuvent mettre un terme au succès d'une entreprise. D'abord, c'est une notion qu'elle décrit comme suit : « tomber amoureux d'une technologie »; cela se produit lorsque vous aimez l'impact de la technologie plutôt que ses caractéristiques. Ensuite, il y a l'écueil de la prudence raisonnable. Souvent, la patience et le courage manquent. Par contre, la paralysie découlant de la prudence raisonnable constitue également un danger. Il est parfois impossible de savoir si le risque est maîtrisé; il faut donc se fier à son intuition. Un autre danger nous guette : certaines personnes peuvent s'éloigner du marché ciblé. Il est essentiel de se rappeler qui est la clientèle, d'être attentif à ce que la technologie lui apportera, de songer aux raisons pour lesquelles ces clients voudraient cette technologie et de penser à ce qu'ils accepteraient de payer. Selon Mme Treurnicht, l'autre danger est que les personnes dispersent leurs efforts. Pour éviter ce piège, il est utile d'élargir les réseaux. Des partenariats pour certaines affaires ainsi que l'échange d'information seront aussi des approches avantageuses. Enfin, la cupidité est présentée comme un autre danger. Avec une augmentation des attentes, une entreprise sera chassée du marché en raison de ses prix trop élevés; il est donc essentiel qu'elle ne perde pas le contact avec la réalité.
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Ken Lievers, Agriculture et Agroalimentaire Canada, Centre de recherches de Lethbridge, Lethbridge

Ken Lievers explique que les responsabilités d'un agent du transfert de technologie (ATT) comportent de nombreux aspects. Pour lui, le travail d'ATT se compare à quelqu'un qui, sur un lac, a un pied dans une chaloupe commerciale et l'autre dans une chaloupe scientifique. Lien essentiel entre l'industrie et les collectivités technologiques, l'agent de liaison industrielle doit nécessairement posséder une gamme de compétences permettant de survivre et de lutter dans ce contexte. Chaque organisme à son propre mandat, et c'est lui qui dicte l'envergure et l'expertise essentielles à sa fonction en transfert de technologie.

Il présente un peu d'information générale sur Agriculture et Agroalimentaire Canada. Sa mission est d'améliorer la compétitivité existante du secteur canadien de l'alimentation et de l'agriculture, et ce, par le développement et le transfert de technologies originales. Depuis le milieu des années 1980, il y a eu « deux orientations », ce qui signifie qu'il y a eu de la recherche sur deux fronts : bien public et technologie commercialisable. La première tâche est de voir à ce que de la nouvelle technologie soit développée pour le secteur agroalimentaire canadien et qu'elle y soit utilisée. La seconde tâche a trait à l'augmentation du revenu de la recherche et du développement. Très peu de technologies clés en main (celles qui sont complètement développées par les services internes et pour lesquelles, ensuite, des licences sont délivrées) sont commercialisées par AAC; en général, il s'agit de collaborer à des travaux de R. et D. Le fait d'avoir une entreprise réceptrice intégrée collaborant avec nous accroît la rapidité et augmente l'efficacité du transfert de la technologie produite.

M. Lievers souligne aussi que les retards et le manque d'outils peuvent nuire à un ATT et l'empêcher de bien répondre à ces attentes. Ce qui est attendu d'un ATT diffère selon le milieu où il travaille. D'une part, par exemple, les dirigeants de l'entreprise et ses gestionnaires peuvent demander davantage à un ATT que ce qu'il est en mesure de livrer, notamment agir à titre de courtier en technologie et avaliser un produit. D'autre part, la communauté financière peut s'attendre à ce que l'ATT soit à l'affût de nouvelles possibilités. M. Lievers laisse entendre qu'une des raisons de ces attentes irréalistes tient à une conception erronée, à savoir que les responsabilités des ATT sont ou très peu nombreuses ou sans importance. Un ATT est souvent aux prises avec un problème de crédibilité, car sa profession englobe beaucoup plus qu'il n'y paraît.

Voici certains problèmes dont doivent s'occuper les ATT :

les scientifiques qui ne voient pas l'ATT comme un facilitateur ou un protecteur de leurs intérêts;
les gens d'affaires qui ne comprennent pas la science;
les gestionnaires du monde scientifique qui ne réalisent pas que, lorsqu'une entente est signée, il faut encore la surveiller et la gérer;
les organismes centraux qui ne comprennent pas le processus de la commercialisation technologique;
les vérificateurs que ne saisissent pas la notion de négociation.

Selon M. Lievers, les ATT doivent pouvoir formuler de façon persuasive un sujet particulier, et ce, devant une personne travaillant dans ce domaine (c.-à-d. formuler la loi visant les scientifiques).

Les ATT doivent étaler un ensemble varié de compétences s'ils veulent réussir. Il est utile qu'il possède des capacités pour le leadership de même que pour la mise en œuvre; il peut ainsi assurer un équilibre entre les conflits d'intérêts des diverses parties. Il lui faut être au courant de leur secteur technologique, connaître les acteurs et la nature de leurs affaires. Il y a un autre atout pertinent pour le travail de l'ATT : la capacité de beaucoup se servir d'agents externes de brevets. M. Lievers insiste également sur l'importance que l'ATT " apporte quelque chose ou se retire ", c'est-à-dire s'éclipse lorsque les parties scientifiques et commerciales communiquent efficacement.

Comment pouvons-nous combler les lacunes inévitables de la gamme étendue des compétences requises? M. Lievers répond à cette question en énumérant les options internes suivantes : embauchage, formation officielle, encadrement, constitution de réseaux, expérience en milieu de travail. Le dernier point est le plus avantageux parce que, selon M. Lievers, le transfert de technologie est un « sport de contact et les compétences ne se perfectionnent qu'avec l'expérience ».

L'ATT doit inspirer un haut niveau de confiance pour ce qui concerne les questions de confidentialité, être bon communicateur, tisser de solides liens avec les entreprises avec lesquelles il travaille. Cela aidera à dissiper les craintes que pourraient avoir les associés commerciaux et industriels. Par exemple, un chercheur ou un scientifique pourra craindre la commercialisation déraisonnable de la science, les questions déontologiques, se demander si l'examen par les pairs et/ou la science subiront ou non des inconvénients. Les PDG des entreprises peuvent redouter les réactions défavorables du public en raison de l'accès à de la technologie développée publiquement, s'inquiéter des responsabilités à long terme relatives à la nouvelle technologie, de même que des problèmes en aval pouvant surgir. Le grand public peut s'inquiéter du fait qu'une perte de crédibilité scientifique en général puisse découler de liens gouvernementaux et commerciaux.

En guise de sommaire, M. Lievers donne un petit aperçu du point de vue de l'ATT. Il explique deux choses : la « vision est l'art de voir l'invisible » et « l'aptitude pour jouer le rôle d'intermédiaire est d'une importance particulièrement critique dans le succès de la commercialisation technologique ».
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Jocelyn Paré, Environnement Canada, Centre de technologie environnementale, Gloucester

Selon Jocelyn Paré, chef, Procédés assistés par micro-ondes, division du Centre de technologie environnementale, les rôles de l'inventeur, de l'agent du transfert de technologie ainsi que de la direction dans le domaine du transfert de technologie ne sont pas toujours clairs.

La gestion de la propriété intellectuelle englobe les brevets et les marques de commerce; il faut, par conséquent, choisir une stratégie préliminaire de délivrance de licences. Ensuite, l'organisme délivrant les licences doit croire que la technologie a de la valeur. Il mentionne qu'il existe une ligne ténue entre l'endroit où commence le bien public et celui où il finit. Afin d'évaluer les risques, l'entreprise devrait mettre en place un mécanisme de gestion de ces dangers potentiels.

M. Paré signale que, puisque la technologie repose le plus souvent sur un procédé, il est important de penser aux façons de faire respecter les brevets de procédé. Il suggère d'élaborer un plan stratégique, dans le cadre duquel il est demandé aux scientifiques de convaincre l'ATT de la valeur de leur technologie. Le plan doit être raisonnable; le scientifique doit demeurer réaliste et il faut vérifier la science. M. Paré suggère aussi qu'il y a lieu d'avoir à l'esprit l'impact qu'aura la technologie de même que l'endroit où elle pourra servir. Des perspectives réalistes s'imposent en permanence lorsque la technologie servira le bien public; il ne faudrait toutefois pas sous-estimer la technologie simplement parce qu'elle n'est pas exploitée commercialement. Il mentionne que les scientifiques devraient bien comprendre le secteur visé par le plan de mise en marché de l'entreprise; ce n'est qu'ainsi que la technologie comme l'organisme seront bien protégés. Ils devraient amorcer le processus des préparatifs et de suivi afin d'éviter tout blâme subséquent. M. Paré conclut en déclarant que, pour éliminer toute possibilité de malentendu, les scientifiques doivent veiller à ce que le libellé du brevet soit exact.
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Greg Barratt, Communitech Association Inc., Waterloo

Greg Barratt, président, Communitech Association Inc., donne une idée générale de son organisme. Il mentionne que l'Association est, pour la région de Waterloo, le porte-parole en matière de technologie de l'information, de fabrication de pointe et de biotechnologie. L'Association se fait catalyseur de collaboration - un de ses rôles utiles. M. Barratt explique que Communitech met non seulement en œuvre des mécanismes accélérant l'arrivée de la technologie sur le marché, mais elle permet aussi de générer plus rapidement de bonnes idées. Elle offre une gamme de services aux membres. En outre, elle accepte d'aider des personnes à l'extérieur de Waterloo à en apprendre davantage sur la collectivité et à les mettre en rapport avec des sociétés membres particulières.
M. Barratt indique que les groupes homologues sont un des programmes les plus efficaces, favorisant le dialogue entre les entreprises, ce qui, ensuite, sert à améliorer le transfert de technologie. Ces groupes encouragent les personnes occupant des postes semblables dans des entreprises à se parler régulièrement, à s'encadrer mutuellement et à partager les pratiques exemplaires.

Depuis son entrée en fonction à titre de président, en avril, M. Barratt a déterminé certains objectifs que doit atteindre l'Association afin de permettre l'accès rapide aux ressources adéquates. Il décrit l'offre fondamentale de Communitech, signalant que ces programmes fourniront des occasions de constituer des réseaux, d'échanger de l'information dans le cadre d'un colloque ou d'une conférence, d'entendre des conférenciers de l'extérieur de la ville ou d'avoir des activités dans des groupes homologues. La défense de droits est le deuxième point qu'il décrit. Bien que le lobby entre en jeu, la défense des droits comprend surtout des efforts pour réunir les gens qui ont des idées semblables en la matière. Il faut tenir compte de plusieurs choses à cet égard : capital humain; ressources financières; immobilier; taxes; infrastructure. Le troisième point consiste à mettre sur pied et à maintenir un réseau accélérateur. Lorsqu'une entité émettrice aura passé avec succès par le mécanisme d'évaluation, des mentors lui seront assignés. Le processus, comportant un mécanisme d'évaluation générale - autre chose offerte par Communitech -, sera l'un d'au moins trois ou quatre modèles. Par exemple, ce pourrait être quelqu'un appelé à jouer un rôle de mentor en vue de guider une jeune entreprise dans son cheminement, ou une personne désireuse d'aider le personnel à comprendre ce qu'il faut pour concevoir un plan d'activités.

Le plan d'activités est essentiel, étant la seule preuve de deux choses : la possibilité de commercialiser le produit a été soigneusement envisagée; des réponses ont été apportées aux questions suivantes : Y a-t-il un marché pour la technologie? La technologie est-elle unique? S'il y a de bonnes entreprises qui démarrent, Communitech leur fait suivre le cheminement suivant : améliorer le plan; peaufiner l'histoire; chercher preneur pour le plan. Le plan doit être constamment amélioré afin qu'il demeure solide. L'histoire devrait être si peaufinée que l'entreprise réussisse à retenir l'attention du destinataire en une minute ou moins; en 15 minutes ou moins, il faudrait exposer les points les plus importants des affaires. Au stade final, « chercher preneur pour le plan », Communitech aide les entreprises naissantes en leur conseillant des sources de capital.

M. Barratt souligne plusieurs objectifs à venir. En raison des attentes plus nombreuses, il y a lieu d'élaborer une stratégie détaillée axée sur chacun des objectifs mentionnés. Après cela, le défi de l'année suivante sera d'exécuter le plan. Communitech poursuivra un autre objectif : il faudra continuer de miser sur les partenariats reposant sur divers niveaux d'éducation et paliers de gouvernement, sur les chambres de commerce et/ou les groupes de développement économiques.
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John Gordon, Queen's School of Business, Kingston

John Gordon présente de l'information sur un programme qu'il a mis sur pied à l'Université Queen's en 1996. Le fait d'avoir annuellement quelque 100 000 diplômés MBA en Amérique du Nord a engendré une critique, à savoir que le diplôme MBA devenait un produit de base, plutôt qu'une carrière. Par conséquent, un programme distinct, la maîtrise en administration des affaires (MBA), science et technologie, a été créée.

Plusieurs de ses caractéristiques la rende unique. Par exemple, c'est un cours à plein temps, sur le campus. M. Gordon mentionne que la durée est d'une année, comportant quatre trimestres. En raison du court calendrier, il n'y a guère d'options pour les étudiants. Au plus, 60 étudiants sont admis annuellement. Pour être admissible, un étudiant doit avoir des acquis en science et en technologie, c'est-à-dire, au moins deux ans de travail après avoir terminé des études de premier cycle en science ou en technologie. Les candidats doivent également aspirer à des postes de direction en science et en technologie (S. et T.). M. Gordon insiste sur le fait que l'enseignement de la S. et T. ne fait pas partie du programme d'études.

Le contenu du cours est divisé en modules comportant des projets relatifs aux affaires. Ces travaux comprennent l'élaboration d'un plan d'activités pratiques, conçu par les étudiants, et qui sera présenté à un vrai client. Un groupe d'investisseurs en capital de risque porte un jugement sur l'évaluation de ce plan d'activités. Pendant quatre semaines, les étudiants doivent aussi réaliser un projet pour une entreprise donnée.
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Janet Scholz, Université du Manitoba, Winnipeg

Janet Scholz, à titre de vice-présidente, Planification, **Association of University Technology Managers (AUTM), parle de se tenir au courant et de se perfectionner professionnellement. Elle explique que la réussite en transfert de technologie repose sur un ensemble de facteurs : une bonne technologie, quelqu'un qui la veut, un professionnel du transfert de technologie pouvant mettre sur pied une affaire et conclure le marché. Pour exécuter l'entente, un agent du transfert de technologie doit négocier constamment. Elle décrit ainsi un administrateur du transfert de technologie : quelqu'un qui présente les caractéristiques et les qualifications d'un avocat, d'un comptable, d'un analyste innovation, d'un conseiller, d'un visionnaire, d'un expert du marketing, d'un traducteur et d'un magicien.

Le transfert de technologie, pourquoi? Mme Scholz renvoie aux conclusions de la séance du 23 mai, aux É.-U., où le sous-comité de la technologie, du House Science Committee, s'est réuni afin d'examiner le rapport biennal du département du Commerce, rapport traitant du transfert de technologie fédérale. L'industrie a fait part d'une inquiétude, à savoir que la bureaucratie cherchait d'abord à éviter la critique et à prendre des décisions sur le transfert de technologie plutôt qu'à achever l'affaire, ce qui était une source de problème potentiel. En guise de solution, les méthodes suivantes ont été suggérées : éducation, formation et perfectionnement professionnels, constitution de réseaux.

Il est signalé que tout indique que la délivrance de licences devient un élément essentiel des activités de laboratoire. Mme Scholz fait remarquer que la création de PFTT et son succès continu prouvent que cela a déjà été admis. Selon Mme Scholz, les activités liées à la délivrance de licences dans le laboratoire sont de plus en plus efficaces et productives, ce qui peut être partiellement attribué aux efforts des agents du transfert de technologie dans ce domaine et au savoir-faire pour conclure un marché. Elle suggère de favoriser davantage l'éducation et la formation des professionnels du transfert de technologie. Cela peut se faire à l'aide d'ateliers, de cours et de programmes de l'**AUTM, de PFTT et de la Licensing Executives Society (LES), de revues d'évaluation, de publications et de guides rédigés par des pairs, d'organismes consacrés aux relations et de formation en cours d'emploi.

Dans sa 26e année, l'**AUTM continue d'être fière des programmes de perfectionnement professionnels, des possibilités de nouer des relations à l'occasion des rencontres régulières et des assemblées annuelles, des ateliers et des cours spécialisés, de même que de son programme d'ateliers coïncidant avec l'assemblée générale annuelle. Les programmes de l'**AUTM sont reconnus dans le monde entier et sont intégrés aux activités d'autres organismes du transfert de technologie. La LES a aussi fait porter ses efforts sur son programme de perfectionnement professionnel, lequel offre des cours de base et supérieurs axés sur la délivrance de licences et la gestion de la technologie, et où l'accent est mis sur les pratiques juridiques.
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Ross McCurdy, InNOVAcorp, Dartmouth

À titre de président et chef de la direction, InNOVAcorp, Ross McCurdy explique le mandat de son organisme : augmenter, en Nouvelle-Écosse, la croissance de l'économie fondée sur le savoir. Maintenant le cap sur la technologie de l'information et les sciences de la vie, InNOVAcorp se sert des outils suivants : incubation, capital de risque, encadrement et partenariat. Parmi ses clients se trouvent les universités de la Nouvelle-Écosse ainsi que ceux qui sont des entrepreneurs potentiels, veulent être des entrepreneurs ou le seront.

M. McCurdy présente les résultats d'un sondage réalisé l'an dernier et portant sur les petites et moyennes entreprises des É.-U. Il dit que les facteurs de succès les plus importants au moment de présenter de nouveaux produits ou procédés sont les suivants : le développement de la technologie nécessaire, le marketing, l'accès aux personnes qualifiées. Un questionnaire semblable a été distribué aux entreprises de la Nouvelle-Écosse. Leurs réponses ont révélé que les partenariats stratégiques, le capital de risque et les compétences administratives étaient les éléments primordiaux de leur succès. Les entreprises canadiennes ont dit que, pour prospérer, il leur fallait des penseurs originaux à tous les niveaux.

Les données indiquent que c'est en 1997-1998 que l'investissement dans la nouvelle technologie a augmenté le plus rapidement. M. McCurdy a constaté qu'un des facteurs décisif du succès est l'incubation. Pour composer avec sa forte insistance sur le marché, le programme d'incubation doit consacrer plus de ressources au processus et à l'environnement qu'à l'espace physique. M. McCurdy explique que des services partagés sont essentiels pour combler les lacunes administratives, pour permettre les échanges constants entre le personnel de InNOVAcorp et les entreprises en développement, pour répondre aux critères de sortie et d'entrée et pour fournir l'encadrement. L'encadrement se détermine à trois niveaux : l'encadrement entre homologues, qui se fait dans les entreprises en incubation; l'encadrement qui donne davantage de conseils d'affaires; l'encadrement, dans de nouvelles entreprises, par des gens d'affaires qui ont réussi. Un incubateur doit réagir et faire preuve de souplesse, ce qui assure la gestion des relations avec la clientèle. M. McCurdy communique des statistiques indiquant que les entreprises qui passent par période d'incubation officielle ont quatre fois plus de chances que les autres de réussir en affaires en cinq ans ou moins.

M. McCurdy offre une réponse à la question relative à la façon par laquelle l'incubation comble les lacunes. Il dit que, par l'encadrement et le genre de programmes de formation offerts pendant l'incubation, les personnes et les ressources adéquates sont disponibles et permettent d'en arriver à l'expertise administrative nécessaire, à mettre l'accent sur le marketing et sur l'investissement destiné à ces entreprises.

M. McCurdy indique en quoi InNOVAcorp est un incubateur unique. Cette entreprise peut investir en actions et est déterminée à investir dans des sociétés; elle s'occupe de la gestion de la société en incubation, par l'entremise de membres au conseil d'administration; elle trouve ou fournit le personnel qui comble des lacunes; elle maintient un modèle de gestion des relations avec la clientèle, et ce, en assignant à ces sociétés du personnel technique à plein temps, et ce personnel sert de guide : depuis l'idée de départ jusqu'au placement initial de titres; elle décentralise le personnel de la commercialisation et le place dans le feu de l'action.

M. McCurdy discute aussi les répercussions de l'innovation sur l'économie de la Nouvelle-Écosse et dit combien il est difficile de convaincre les autres du fait que le travail d'InNOVAcorp a du sens. Cela tient à ce que, bien qu'il y ait production de propriété intellectuelle, celle-ci est toujours exportée afin que de la valeur soit ajoutée ailleurs. Pour cette raison, il s'ensuit que le taux des réalisations de la Nouvelle-Écosse est l'avant-dernier au Canada. M. McCurdy signale qu'un objectif pour l'avenir devrait être de procéder à un virage : au lieu d'exporter la propriété intellectuelle, il faudrait créer des possibilités locales.

M. McCurdy conclut en proposant l'équation « B/T >1 », où B est le temps que consacre la nouvelle entreprise aux pratiques commerciales, et T le temps qui sert au développement de sa technologie. Cette formule représente le type de valeur ajoutée que recherche InNOVAcorp L'actualisation de cette équation augmentera la valeur du portefeuille d'investissement et le nombre d'emplois offerts dans la province.
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JOUR 2 - Sommaire des exposés (suite)

Lorne Heslop, Agriculture et Agroalimentaire Canada, Ottawa

À titre de médiateur de cette séance, Lorne Heslop, analyste principal de la politique scientifique à Agriculture et Agroalimentaire Canada, récapitule brièvement l'objet de cet atelier : explorer les expériences canadiennes en commercialisation technologique, dans un effort pour trouver qui a acquis une expertise, comment celle-ci est définie et comment les autres en bénéficient. Le deuxième jour d'exposés est consacré à un tour d'horizon national servant à recueillir les expériences bien fondées des autres. M. Heslop affirme que, dans chacune de ces dissertations, il sera déterminé que de nouvelles compétences doivent être acquises et ajoutées dans le laboratoire. Parfois, cela se produira au détriment des fonds pour la science, parfois à l'aide de ressources supplémentaires consacrées aux nouvelles activités. Dans chaque cas, il faudra ajouter du nouveau afin que la science développée pour le gouvernement bénéficie également au secteur canadien avec lequel le Ministère est associé ou à d'autres.

Jeff Skinner, University College London Ventures, London, UK

Jeff Skinner, directeur, Bureau du transfert de technologie, University College London Ventures Limited, donne un aperçu de son expérience chez UCL Ventures et offre un court sommaire de l'histoire d'UCL en qui concerne l'encouragement des universitaires à créer des entreprises issues d'un essaimage. Il révèle que le principal problème a été de trouver des gestionnaires adéquats. Les bons candidats doivent être compétents, dévoués et fiables, respectés des scientifiques fondateurs et respectueux de ceux-ci. La recherche systématique de gestionnaires est idéale, mais, selon Jeff Skinner, ce sera toujours un processus ad hoc, dans une certaine mesure. La solution de ce problème sera plus vraisemblablement trouvée en envisageant pour la direction les options suivantes: un agent chargé de la délivrance de licences technologiques; un scientifique fondateur; un directeur technique; un consultant. Lorsque le personnel pertinent est trouvé, un autre problème demeure : quand et avec quoi le récompenser. Récompenser les gestionnaires avec des actions au tout début de leur contrat est une erreur parce que lorsque celles-ci sont données, il est impossible de les reprendre.

M. Skinner insiste sur le fait qu'il faut une zone de respect mutuel entre les universitaires et les chercheurs scientifiques; elle peut être créée par l'enseignement et par les relations. Chaque partie doit comprendre ce que fait l'autre, respecter ses compétences et ses intuitions au travail. Leurs idées se rencontreront à mi-chemin. Il faut que les deux parties réalisent qu'elles se savent pas tout et qu'il leur manque certaines compétences. Au point où leur compétence inconsciente doit devenir consciente, le travail le plus efficace se fera pendant que chaque partie apporte le meilleur d'elle-même.

Selon M. Skinner, une solution inefficace est la serendipité. Encourager les scientifiques fondateurs à apprendre en cours d'emploi est souvent une perte de temps et d'occasions de croissance. Les scientifiques fondateurs peuvent diriger une entreprise au début, mais ils ont rarement le temps ou la compétence nécessaire pour faire progresser l'entreprise au-delà du premier accord de financement.

Les solutions supérieures que suggère M. Skinner sont les fonds de lancement et les Science Enterprise Centres. UCL a décidé que, au lieu d'offrir des fonds de lancement, l'entreprise constituerait un consortium ayant un conseil d'administration complètement indépendant. Les objectifs officiels de ces conseils sont d'évaluer l'idée et les risques, d'élaborer une stratégie pour obtenir le fonds de lancement, de superviser la création d'un plan intérimaire d'activités. Le rapport doit appartenir aux fondateurs scientifiques et être rédigé par eux seuls. Cela incite les fondateurs à travailler avec les gestionnaires car, s'ils ne le font pas, ils ne recevront pas d'argent.

Le Science Enterprise Centre a pour mission d'enseigner l'entrepreneuriat à des diplômés, du B.Sc. au Ph.D. Le Centre est appelé à faciliter l'apparition d'un plus grand nombre d'entreprises et à mettre sur pied de meilleures entreprises en démarrage.

M. Skinner mentionne quelques mécanismes qui permettent d'ajouter des gestionnaires chevronnés dans les entreprises. Les étudiants devraient être recrutés parce qu'ils sont désireux d'apprendre et ont des attentes à long terme. En outre, ceux qui veulent démarrer des entreprises risquées devraient être encouragés à se mêler aux étudiants qui ont un MBA afin de pouvoir apprendre d'eux. Les étudiants et les personnes qui sont déjà dans le métier doivent consentir à apprendre les uns des autres. M. Skinner conclut en parlant de quelques leçons qu'il a apprises à ce jour. D'abord, les universitaires chevronnés ont rarement le temps de participer aux activités relatives à l'entrepreneuriat. Le jeune personnel est toutefois « affamé » de connaissances et veut travailler. Ces sont ces idées et ces remarques qui ont formé la philosophie sous-jacente et les approches décrites ci-dessus.
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David Salay, Battelle-Great Lakes Industrial Technology Centre, Cleveland, OH

Adoptant le point de vue d'un citoyen américain, David Salay, directeur de la Commercialisation, commence par faire observer que le Canada tourne souvent le dos aux États-Unis. Si les gens veulent que les entreprises gardent le contact avec la clientèle, ils doivent être prêts à faire face au marché et aux clients. M. Salay suggère que la gestion et l'organisation des compétences devraient plus souvent faire l'objet de discussions. Pourquoi faisons-nous de la recherche? Pourquoi le public déciderait-il que de la recherche est nécessaire? M. Salay répond que ce qui se fait pour commercialiser la technologie, à la fois pour des avantages économiques et sociaux est, en premier lieu, au cœur de la recherche.

Il fournit de l'information générale sur Battelle, une fiducie de bienfaisance qui a été créée en 1929. Elle est au service de la plupart des marchés industriels et gouvernementaux. Sa mission consiste à mettre la technologie au travail. Dans un effort pour atteindre cet objectif, elle s'occupe de deux programmes : la commercialisation technologique des laboratoires du département de l'Énergie et la gestion d'un centre régional du transfert de technologie de la NASA.

L'organisation de la NASA est importante. À l'intérieur, elle a un bureau de technologie commerciale (CTO), dont la mission est de commercialiser la technologie de la NASA. À l'extérieur, elle a un entrepreneur qui exploite un centre régional du transfert de technologie. M. Salay souligne qu'il faut investir beaucoup d'efforts en commercialisation technologique. La persévérance est souvent profitable, mais d'autres peuvent plutôt y voir de l'obstination; quelqu'un doit donc faire preuve de souplesse et accepter de modifier un plan et son orientation.

M. Salay présente trois modèles axés sur la sortie de la recherche des laboratoires. Le premier est l'introduction d'un programme de congé pour entrepreneur. Ce programme est conçu pour permettre à un membre du personnel du laboratoire qui aspire à devenir un entrepreneur d'obtenir une autorisation d'absence accompagnée d'un ensemble de mesures d'encouragement : des avantages sociaux, l'option de travailler à temps partiel au laboratoire, un soutien financier, de l'aide pour la délivrance de licences, l'accès au personnel et aux installations. Par la participation à ce programme, ce membre du personnel a l'avantage d'éviter des conflits d'intérêt potentiels. Le laboratoire en profite aussi : l'utilisation de la technologie localement; la possibilité de conserver et d'attirer du personnel clé; une plus grande motivation chez les employés. Le deuxième modèle consiste en la mise sur pied d'un conseil consultatif sur la commercialisation. Cela comprend un groupe d'entreprises externes dont les dirigeants font directement part à la NASA du point de vue des partenaires de l'industrie. En dernier lieu, il mentionne aussi qu'il s'agit de donner aux universités l'occasion de se réinventer et de créer un nouveau modèle. Le rôle de l'université dans la transmission du savoir est essentiel, et la qualité de l'éducation dépend directement de la qualité de l'économie. Le marché des services universitaires grandit; c'est pourquoi il faut trouver de nouvelles façons d'offrir ces services. Les universités devraient être intégrées aux laboratoires et à l'industrie afin de surmonter plus facilement les différences culturelles et de maintenir le personnel à la fine pointe des connaissances.

M. Salay apprend à l'auditoire qu'il y a un défi permanent, celui de créer un climat positif. Quelle est la mission fondamentale de l'organisme gouvernemental? David Salay dit qu'une raison d'être doit tenir en partie à la commercialisation technologique. Il faut pour cela prévoir des budgets réalistes. Les récompenses et les mesures incitatives en question permettent de reconnaître en permanence le mérite du travail des scientifiques et d'augmenter la satisfaction au travail. Si tous les éléments sont réunis, les chercheurs verront les avantages de leurs travaux et, par conséquent, la satisfaction augmentera.
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Tom Churchwell, ARCH Development Corporation, Chicago, IL

Tom Churchwell, président, ARCH Development Corporation, a relevé ce qu'il a nommé le « gouffre ». Il explique que, bien qu'il y ait de l'excellente technologie dans le laboratoire, elle ne devient une valeur qu'à son départ et lorsqu'elle se traduit par des produits sur le marché.

La probabilité de créer un programme réussi de délivrance de licences, c'est-à-dire clairement rentable, sera affaiblie par le manque d'activité à risques élevés. La délivrance de licences est des plus rentables lorsqu'elle est exécutée dans de petites entreprises. Parce qu'il y a peu de petites entreprises dans le Midwest, l'Arch Development Corporation a été mise sur pied pour créer des entreprises ainsi que pour en délivrer les licences. Elle a débuté avec un programme de mesures incitatives très fortes, tournant l'entreprise vers les sociétés naissantes. Il est facile de créer des entreprises, mais il est plus difficile de les faire fonctionner; pour ce faire, un investissement de temps et d'argent s'impose.

M. Churchwell apprend à l'auditoire que, en réalité, réussir à sortir une technologie du laboratoire et à en faire des produits relève en premier lieu de l'entrepreneuriat. L'entrepreneuriat qui réussit est rare, surtout dans les milieux universitaires. Il conseille aux universitaires et aux gestionnaires importés des entreprises d'éviter de consacrer tout leur temps à des choses qui ne progressent pas. Ils devraient plutôt s'attarder au développement de la technologie. C'est ce qui se produira s'ils sont en incubation, avec l'infrastructure nécessaire à la réussite de l'entreprise. Il faudrait constituer un réseau d'universités en vue de réunir des technologies connexes et complémentaires. Il est plus efficace de mettre en commun la technologie que de se contenter de la laisser dans l'inventaire. M. Churchwell insiste sur le fait que la technologie n'est pas une affaire de dollars, mais une affaire de " dollars intelligents ".

Un partenariat formé d'un universitaire et d'un gestionnaire d'entreprise expérimenté est un exemple de la façon de former des jeunes en cours d'emploi. Tom Churchwell émet une de ses opinions : « un universitaire entrepreneur est un oxymoron », car cette combinaison de compétences ne fonctionne que rarement. Il indique que le processus de recrutement des cadres des entreprises devrait être systématisé. Il faut garder à l'esprit la règle de base que personne n'est payé avant qu'il puisse y avoir de l'argent réservé à une échelle de salaire fixe. Après les dirigeants, l'ingrédient essentiel est « le financement intelligent du démarrage ». Beaucoup de temps est consacré à l'expérimentation, ce qui est une source de grand mécontentement si les seules personnes qui administrent l'entreprise manquent de titres de compétences et d'expérience.
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Discussion libre

John Benesh, John Benesh and Associates, Ottawa

John Benesh, président, John Benesh and Associates, amorce la discussion en rendant hommage aux quatre experts, chacun ayant des titres de compétences remarquables, et qui sont tous prêts à communiquer à l'auditoire une partie de leurs connaissances approfondies. Au cours de l'atelier, l'accent a été mis sur les réponses aux questions suivantes : Quels sont les problèmes? Quels sont les options? M. Benesh explique que tous les membres du groupe d'experts sont diversement très actifs lorsqu'il faut résoudre ces types de problèmes et passer à la pratique; il ajoute qu'ils sont prêts à tenter de répondre à ces questions. D'abord, Pierre Fortier aimerait faire part de ses vues sur les diverses cultures liées à la commercialisation technologique, à différents moments du cycle de l'innovation. Ensuite, James Murray aimerait traiter de la collaboration dans l'acquisition de compétences dans les régions. Hany Moustapha prendra ensuite la relève en adoptant un point de vue différent : celui d'une grande entreprise multinationale; il parlera de la façon de déployer rapidement les technologies environnantes et de choisir celle qui seront utilisées. Enfin, John Woodley répondra aux interrogations suivantes : « il est très bien d'avoir tout cela, mais est-il possible de passer à la commercialisation? Que faut-il faire pour protéger votre technologie et pour la faire avancer? »

Pierre Fortier, Innovitech Inc., Montreal

Quel est le grand objectif justifiant tant de recherche au Canada? Pouvons-nous mieux faire? Pierre Fortier définit ainsi l'innovation : méthode qui permet de mener la recherche jusqu'au marché et de veiller à ce qu'elle serve un jour. Il souligne que le processus de commercialisation est très complexe, que la concurrence est internationale et sur une grande échelle; il faut donc que les personnes soient bien formées. « Monter l'escalier de la commercialisation » est une expression dont M. Fortier se sert pour décrire le mouvement ascendant du processus de commercialisation.

La première étape s'intitule « indication, connaissance et nouveaux horizons »; l'objectif est alors l'enseignement lié à l'innovation et à l'entrepreneuriat. Le deuxième stade s'intitule « formation supérieure en entreprise », ce qui peut prendre la forme d'entraînement ou d'encadrement. Un centre d'entreprise pourrait également servir à donner la formation de base destinée à toute personne qui s'intéresse au sujet. Vient ensuite le stade antérieur à l'incubation, lequel est suivi de l'incubation. En dernier lieu se trouve le stade du risque. Il souligne qu'il y a des cours de formation pour les personnes de niveaux divers et de contextes différents.

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James Murray, Université de l'Alberta, Edmonton

James Murray déclare que, sur le plan de la collaboration, le but est de créer un système d'innovation sain et résistant. Les personnes seront incitées à atteindre cet objectif en produisant des résultats et en créant de la richesse pour le Canada. M. Murray apprend à l'auditoire que l'industrie de la commercialisation technologique en est à ses premiers pas au Canada. Ses raisons pour penser ainsi sont les suivantes : les activités de la commercialisation technologique dans le secteur public ne sont pas assez bien financées; il manque de personnes suffisamment compétentes et expérimentées pour administrer ces activités dans les universités; les services fédéraux et provinciaux de recherche ne sont pas encore à la hauteur de leur énorme potentiel.

M. Murray explique que les entreprises dérivées sont les principaux moyens de maximiser les bénéfices. Souvent les redevances n'apportent qu'une petite contribution à l'économie locale par rapport à ce que des entreprises dérivées peuvent faire. La combinaison idéale de compétences englobe une compréhension de la technologie, de la gestion et des finances. Il est très rare que quelqu'un soit aussi polyvalent; il est donc essentiel d'avoir des programmes qui réussisse en matière d'acquisition des compétences. En dépit de l'existence de tels programmes, notamment l'**AUTM et la LES, qui sont des exemples des secteurs public et privé, il reste un écart à combler, à savoir l'enseignement d'une sorte de gestion de propriété intellectuelle (PI) et des affaires, associée à un encadrement, le tout destiné aux professionnels du transfert de technologie.

WestLink Innovation Network a regroupé les universités au sein d'un organisme sans but lucratif. Ce réseau a été constitué pour faciliter la communication, la collaboration, la formation et pour le groupage de technologie. Jim Murray proclame que WestLink tire une grande fierté de son regroupement de treize universités, avec leurs organismes de recherche affiliés. Bien que Western Network ait un menu de programmes, son premier objet est de répondre au besoin d'acquisition de compétences en transfert de technologie. WestLink a parrainé plusieurs programmes à cette fin. Par exemple, il y a eu le soutien apporté à The Basics of Technology Transfer and Intellectual Property (éléments de base du transfert de technologie et de la propriété intellectuelle) - pour le personnel des universités et les étudiants qui s'intéressent à ce processus et veulent en apprendre davantage. Un autre programme s'intitule Spin-off Company Formation - Going Corporate (création d'entreprises dérivées - constitution en société). WestLink accorde également un appui à un programme de stage, lequel n'est pas encore complètement élaboré. Ce dernier programme prévoit un séjour de huit mois dans un bureau de liaison d'une industrie, huit mois dans une entreprise de commercialisation technologique titulaire d'une licence, de même qu'un autre huit mois dans une société de capitaux à risque qui en est à ses débuts. Ce programme peut être modifié et prévoir une période de travail au gouvernement fédéral.

James Murray admet qu'il y a des frontières plutôt rigides entre le gouvernement, le secteur privé et les universités. Selon M. Murray, il faut davantage de déplacements de personnes et d'idées à ces frontières. Il croit que la collaboration bénéficierait à toutes les parties, répondant aux besoins grandissants de communication et de relations.

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Hany Moustapha, Pratt & Whitney Canada, Longueuil

Hany Moustapha présente de l'information sur le perfectionnement des compétences en culture de l'innovation. Il insiste sur l'importance critique de la structure et du processus (discipline). Les techniciens supérieurs devraient connaître la valeur de la collaboration pour ce qui a trait à l'effet multiplicateur et à l'intégration de la technologie, ce qu'ils se doivent d'assurer. L'exécution est aussi très importante; par exemple, une préparation augmentera la rapidité, et la communication sensibilisera davantage. Une stratégie d'entreprise s'impose afin d'assurer " l'attrait du produit ", ce qui est synonyme d'attrait de la technologie.

L'équilibre du portefeuille exige la gestion du risque. M. Moustapha suggère que, dans ce cas, le mieux est de commencer au point le plus bas, soit l'intégration, et de travailler vers le haut, soit le stade de l'exécution. Toutefois, en terme de technologie, le contraire est vrai et le travail devrait se faire du haut vers le bas.

Une entreprise dispose de quatre stratégies : la réduction du coût, le revenu de la technologie, l'amélioration des systèmes de conception et des procédés de fabrication; un autre peut porter sur les problèmes environnementaux.

Il insiste sur l'importance de la simulation de la concurrence, c'est-à-dire connaître les compétiteurs avant de soumissionner. La Competitive Intelligence Board (CIB) (conseil de veille concurrentielle), chez Pratt & Whitney, émet des hypothèses sur les stratégies qu'emploieront les compétiteurs afin de battre son employeur. C'est un mécanisme de défense qui permet à l'entreprise d'être prête à déjouer les efforts des concurrents. L'analyse de la concurrence exige de penser à la position de l'entreprise à l'égard de chaque élément suivant : technologie vs concurrence, associés, etc. Ensuite, le plan d'action est dressé et démarre.

M. Moustapha suggère que la collaboration en R. et D. demande de trouver un équilibre entre la recherche, pilotée par la technologie, et le développement, qui l'est par le marché. Qu'est -ce que nous partagerons au Canada même, puis à l'échelle mondiale?

Le développement technologique comprend ceci :

La formation, qui joue le rôle de barrière ou de passeport pour ce qui concerne l'état de préparation technologique.
État de préparation technologique - Quand êtes-vous prêt?
Définition et gestion du risque.
Gestion de portefeuille.
Comment RECOURIR facilement à une technologie et la QUITTER tout aussi aisément?
Étude des répercussions de la technologie.

M. Moustapha souligne ensuite l'importance de conserver un lien solide avec la clientèle. Il est essentiel qu'un professionnel du transfert de technologie comprenne les besoins des client et son entreprise ou ses affaires. Voici d'autres objectifs sur lesquels les ATT doivent insister : assurer l'intégration; lier la R. et le D.; offrir un cours de gestion de programme de recherche; respecter la marche à suivre en S. et T. quant à la gestion de la technologie (exploitation, application, déploiement).

Il traite de plusieurs défis que doivent relever les agents du transfert de technologie, ou dont ils doivent s'occuper : exode des cerveaux; conservation de l'équilibre entre spécialistes et généralistes; détermination de la priorité de la technologie (habituellement au bas de l'échelle); le fait que les universités doivent rattraper l'industrie. M. Moustapha conclut en déclarant que le transfert de technologie commence par des classeurs et des écrans d'ordinateur et aboutit à un produit; il souligne que ce processus doit se dérouler très rapidement!
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John Woodley, Sim and McBurney, Toronto

John Woodley explique que son travail d'agent de brevets et de marques de commerce consiste à protéger la propriété intellectuelle ainsi qu'à s'occuper de délivrance de licences et du transfert de cette technologie. Il soulève des questions et des inquiétudes relatives à la protection de la propriété intellectuelle, à la prudence raisonnable et aux relations.

En ce qui a trait à la protection de la propriété intellectuelle, M. Woodley explique que l'Organisation mondiale de la propriété intellectuelle fait de grands efforts pour harmoniser les lois sur les brevets de tous les pays où quelqu'un pourrait chercher une protection. M. Woodley demande de songer aux questions suivantes : Quelles sont les répercussions sur le système canadien? Cela nous aide-t-il en transfert de technologie?

En matière de prudence raisonnable, John Woodley conseille de considérer les questions suivantes : Où la technologie va-t-elle? Au moment d'envisager le transfert d'une technologie, y a-t-il une fondation en place? De quelles enquêtes les clients ou les titulaires de licences potentiels ont-ils besoin pour que tout soit satisfaisant? Parce que la prudence raisonnable peut être coûteuse et chronophage, y a-t-il des raccourcis? John Woodley suggère que recourir à Internet comme outil de marketing (en appariant la technologie et les partenaires potentiels) pourra aider à trouver une solution à la dernière question.

La gestion des biens intellectuels, selon M. Woodley, peut être déterminée par l'expression « capital intellectuel », ce qui correspond à la somme du capital humain et des biens intellectuels. Cela peut-il servir dans les centres financés par les deniers publics? Dans l'affirmative, comment est-il possible de procéder à une évaluation? Il mentionne que de la concurrence vient de l'industrie. Les grandes entreprises devraient commencer par étudier la situation interne de leur portefeuille de brevets, étudier les façons de fabriquer de la technologie brevetée et d'obtenir une meilleure valeur pour cette technologie. Cela devient leur atout majeur à la délivrance de licences parce que « le puit a alors une profondeur limitée au moment de mettre en place une nouvelle technologie », et des clients potentiels deviennent des concurrents.

Quant aux relations, quelqu'un doit trouver d'où vient vraiment la demande pour la science. L'Amérique du Nord et l'Europe sont souvent les premiers endroits qui viennent à l'esprit, mais faudrait-il songer aussi à l'Asie du Sud-Est et à l'Amérique du Sud, où des programmes relatifs à la PI apparaissent? M. Woodley révèle à l'auditoire que le Canada est bien placé pour développer de la nouvelle technologie et pour délivrer les licences connexes à l'échelle internationale.

John Woodley parle brièvement de la Licensing Executives Society. Il mentionne les nombreuses possibilités de celle-ci en matière d'éducation et de relations. Il signale que deux des meilleures caractéristiques de la LES sont ses cours de perfectionnement professionnel et son programme complet pour débutants. Ce dernier programme comprend quatre modules : notions de base sur la propriété intellectuelle et la délivrance de licences; évaluation de possibilités; conclure l'entente; vivre avec l'entente.

Période de questions et réponses

Question
Comment est-il possible de protéger la propriété intellectuelle en Chine? Vous avez dit que l'Asie du Sud-Est met en œuvre ses programmes de protection de la PI, mais nous sommes éloignés du point où les entreprises se sentiront à l'aise sur cet énorme marché. Comment devrions-nous protéger la PI dans ce pays en attendant le moment où la protection fera partie de ses usages?
Réponse (John Woodley)
M. Woodley mentionne en premier lieu que la protection des brevets en Chine pourrait être demandée et obtenue. Le processus n'est pas tellement coûteux, car il est simple. En outre, bien que la Chine n'ait pas beaucoup d'expérience dans l'application des brevets, il croit qu'il ne faut pas s'inquiéter parce que le processus est tellement lent? Ce qui importe, c'est que la protection soit en place; la Chine aime avoir la technologie et le savoir-faire.
Réponse (Jim Murray)
M. Murray souligne que, souvent, la demande de brevets et de beaucoup de protection en Asie aboutit à beaucoup de transfert de savoir-faire mais non à une licence. Il parle ensuite de son expérience de travail en Orient et de sa participation aux missions commerciales et aux salons de la technologie. Il dit qu'il croit que, en tant que Canadiens et petit pays, nous pouvons mieux faire aux É.-U. et en Europe parce que nous avons en commun la culture, les pratiques commerciales et la langue. Somme toute, nous pouvons exploiter des entreprises qui réussissent mieux dans ces pays. Il conclut en affirmant qu'il y a des débouchés en Asie, mais c'est un monde difficile, et la technologie se retrouve souvent entre les mains de quelqu'un avec qui il y a ni entente ni licence.

Question
Qui devrait détenir les droits de propriété intellectuelle de projets de R. et D. financés par le gouvernement?
Réponse (Jim Murray)
Si une université ou le gouvernement fédéral se prépare à négocier une entente avec Pratt & Whitney, par exemple, il faut que cette partie ait des droits de propriété bien fondés et clairs pour ce projet.
Réponse (Hany Moustapha)
M. Moustapha signale que sa société, Pratt & Whitney, a la PI dans les conditions suivantes: il s'agit d'une technologie ou d'un projet ayant un rapport étroit avec son entreprise; ce n'est pas un projet générique; il y aura une différence en matière d'avantage technologique et concurrentiel de l'entreprise; la pénétration du marché sera plus poussée.
Réponse (John Woodley)
M. Woodley explique que la propriété fait partie de la question de prudence raisonnable parce que beaucoup d'argent peut être dépensé pour être certain que les affaires sont en ordre. Il suggère de penser aux questions suivantes : « Êtes-vous prêt? » et « Êtes-vous préparé? » Dans un milieu universitaire, il est difficile d'être certain des réponses; il est donc important que des personnes de votre bureau de gestion de la PI surveillent les subventions. Il conseille aux entreprises d'avoir une position claire pour ceci : qui est le propriétaire de quoi; qui a droit au revenu de la commercialisation de ce produit.

Question
Un certain nombre d'inventeurs qui veulent lancer la technologie sur le marché peuvent ne pas avoir l'aptitude réelle de le faire, mais refuser néanmoins de céder le contrôle. Avez-vous des suggestions pratiques à ce propos?
Réponse (John Woodley)
Une approche qui est explorée est l'organisation d'un groupe dont l'objectif est de transformer la technologie qui se trouve sur l'établi universitaire en un système commercial viable, sans placement de capital de risque. L'inventeur participera donc au processus, mais sans courir le risque de perdre le contrôle du système au moment où une coentreprise sert à faire évoluer la technologie jusqu'au stade de la commercialisation. C'est à ce stade que l'inventeur trouvera un acheteur potentiel et perdra le contrôle, mais la participation de l'inventeur à ce point est acceptée et récompensée. L'inventeur a alors l'option d'être affilié à l'entreprise qui prend la technologie ou de prendre de l'argent et de partir.
Réponse (Jim Murray)
M. Murray insiste sur le fait que les inventeurs doivent participer étroitement au processus, puisqu'ils sont nécessaires à tous les stades : demande de brevet, travail avec l'équipe de délivrance de licences, travail avec les titulaires de licences. Il avertit l'auditoire : dès que vous commencez à écarter du système les inventeurs, vous vous préparez à avoir des ennuis.

Question
Le point qui est soulevé porte sur l'aversion pour le risque dans les organismes gouvernementaux. Il paraît qu'il y a du changement et que, par conséquent, un changement d'attitude à la fonction publique s'amorce. Il semble que les personnes y soient plus encouragées à prendre des risques. Si nous voulons vraiment résoudre ce problème, pouvons-nous commencer à l'intérieur du milieu plutôt restreignant des établissements de recherche gouvernementale et universitaire? Face au rythme du changement, devrions-nous promouvoir et encourager la formation de structures à l'extérieur de ces milieux restrictifs afin de pouvoir aller vraiment de l'avant avec un programme de commercialisation?
Réponse (Pierre Fortier)
M. Fortier explique que, pour changer une culture de chercheurs, des centres d'entreprise ont été créés à l'Université de Montréal et ceux-ci pourraient servir d'exemple. Ces centres ne sont pas des endroits où les gens viennent avec des projets à commercialiser, mais plutôt des lieux où ils parlent des problèmes et adoptent graduellement une nouvelle culture. Il ajoute que, si le bureau de la commercialisation de chaque ministère est trop petit, il serait alors efficace de fonctionner à l'extérieur du gouvernement ou d'avoir un bureau centralisé.
Réponse (Jim Murray)
Au Canada, ce que nous avons prouvé, c'est que présenter un à un les avantages économiques de l'excellence en recherche ne fonctionne pas du tout! Il dit que nous avons besoin de plus de personnes, mais aussi de points de référence pour suivre le progrès. Cela nous aidera à savoir où nous nous trouvons à un moment donné, à aller de l'avant et à adapter le modèle. Si nous n'avons pas de relevés de nos progrès, notre niveau de vie baissera et nous ne serons plus concurrentiels. Il signale que nous avons actuellement les personnes et la recherche; il ne nous reste plus qu'à veiller à aller de l'avant.

Déclaration de la fin

M. Benesh conclut la séance en déclarant que nous sommes « sur le point d'avoir une occasion extraordinaire de faire le prochain pas de géant en commercialisation technologique ». Il répète que la commercialisation technologique est entièrement une affaire de personnes et de compétence. Il souligne aussi que tout est dans la vitesse? M. Benesh constate la grande sagesse que chaque expert a acquis au fil des ans. Il les remercie tous d'avoir fait part de leurs opinions et d'avoir fait profiter les participants de leur expertise. En concluant, il encourage le groupe d'experts et l'auditoire à penser à un élément déterminant du succès sur lequel nous devons travailler au cours des six prochains mois, et ce, en vue de faire réellement une différence.

Mot de la fin

Thomas Brzustowski, Conseil de recherches en sciences naturelles et en génie du Canada, Ottawa

M. Brzustowski, président, Conseil de recherches en sciences naturelles et en génie du Canada, termine l'atelier en signalant que l'impression générale qui se dégage de cet atelier est que les Canadiens savent comment innover, le font bien et sont prêts à mettre sur pied les organismes permettant de faire face aux circonstances entourant certaines situations qu'il ont réussi à démêler. Il déclare que le plus gros problème est que, même si l'innovation a été maîtrisée, nous n'avons pas encore assez d'innovation. Il dit qu'un thème qui a refait surface au cours de ce colloque était l'innovation fondée sur la recherche, que ce soit dans une université ou un laboratoire. Il prie l'auditoire d'admettre qu'il y a beaucoup d'innovation valable qui ne repose pas sur de la recherche. M. Brzustowski recommande à l'auditoire de prendre conscience du fait que l'innovation qui découle de la recherche, laquelle n'occupe qu'un petit segment du très vaste domaine de l'innovation, devrait cesser d'être notre préoccupation principale.

M. Brzustowski pose aussi plusieurs questions. Pourquoi avons-nous tant de mal à nous organiser dans ce pays? Des organismes utiles ont été mis en place et fonctionnent à l'échelle mondiale, alors pourquoi y a-t-il des hésitations au Canada? Pourquoi des questions qui ne sont pas débattues dans d'autres pays le sont-elles souvent ici?

En tant que pays, nous sommes au milieu d'une transition. En dépit du manque d'appui et de compréhension de la part de la population, nous passons graduellement d'une économie primaire, fondée sur les ressources naturelles, à une économie de l'innovation, axée sur le savoir. Pour ce qui a trait aux mots de Michael Porter, Tom Brzustowski explique que chaque économie nationale passe en général par quatre stades : le stade reposant sur les ressources, le stade des investissements, le stade de l'innovation et le stade fondé sur la richesse. Il croit que, bien que le Canada ait un pied dans la réserve de ressources et soit toujours actif dans les investissements, il est très dangereux de parvenir au stade de la richesse sans passer, au préalable, par le stade de l'innovation. En fin de compte cela risque de provoquer le déclin du pays si des changements ne sont pas opérés.

M. Brzustowski dit que cet atelier a fourni l'occasion de rencontrer des personnes brillantes et de prendre connaissance d'idées également brillantes. Il croit toutefois que cet atelier a été victime du « syndrome de Casablanca » (un tour d'horizon consacré au « suspect habituel »), ce qui signifie que les personnes s'adressaient à un auditoire reconnaissant déjà la valeur du transfert de technologie. M. Brzustowski suppose aussi que, pour la majeure partie de l'atelier, il n'y avait dans l'auditoire personne à convaincre ou à persuader. Tom Brzustowski mentionne qu'un « changement qualitatif » est des plus impérieux dans les activités auxquelles s'intéresse PFTT. Il termine avec deux questions qui demandent de la réflexion : Qui doit changer de comportement? Qui devrait assister à l'atelier de l'an prochain, ce qui permettrait de les persuader de changer ce comportement?

Séances d'information

Bernie Arbez, Industrie Canada, Ottawa
Mariette Plante, Secrétariat du Conseil du Trésor, Ottawa

Bernie Arbez donne un aperçu des principaux aspects de la politique du Conseil du Trésor du Canada : « Le titre de propriété intellectuelle (IP) découlant des marchés d'acquisition de l'état ». Elle indique que cet politique résulte d'une révision de la politique de1991 et a été légalisée le 1er juin 2000. Elle commence par donner quelques définitions liées à cette notion, notamment qu'un marché d'approvisionnement de la Couronne est une entente entre la Couronne et un entrepreneur, en vue d'acquérir des biens et services ou d'offrir des biens et services.

Mme Arbez signale que la politique améliorée doit être mise en œuvre, compte tenu de ce qui suit : protection de l'intérêt public, besoins des ministères en cause, l'efficience, l'optimisation des deniers publics, l'équité envers le secteur public, l'encouragement de l'exploitation commerciale. Mme Arbez souligne que cette politique doit également être assez souple pour s'appliquer à l'ensemble de l'appareil gouvernemental et sans entrer en conflit avec les divers mandats ministériels. La nouvelle politique comporte des exemptions; elles ont été explicitées afin de répondre aux besoins du gouvernement comme de l'industrie.

Elle souligne les modifications de cette politique : la préparation d'un guide de mise en œuvre; la formulation de clauses modèles; l'engagement d'Industrie Canada d'offrir des séances d'information au personnel clé des ministères; la diffusion de trousses de formation contenant une foire aux questions. Les ministères sont encouragés à adapter les clauses modèles, non sans l'aide d'un conseiller juridique, afin de se conformer à leur propre pratique et que le tout soit en harmonie avec leurs documents contractuels.

Mme Arbez assure les participants que l'objectif de la politique est inchangé. Le premier objet d'un marché d'approvisionnement de la Couronne est de permettre à celle-ci de se servir des produits et services en cause. La prémisse sous-jacente de la politique est que l'innovation contribue à la croissance économique en améliorant l'efficacité de la production ou en développant de nouveaux produits et services qui répondent mieux aux besoins. La commercialisation de la PI liée à ces innovations est un moyen par lequel les innovations arrivent sur le marché.

Qui cette politique vise-t-elle? Mme Arbez explique que cette politique vise tous les ministères et organismes, conformément à ce que prévoit la Loi sur la gestion des finances publiques. Que vise cette politique? Cette politique ne vise pas la propriété d'un nom commercial ou d'une marque de commerce ou le droit de s'en servir, l'information personnelle, les contributions, les subventions et les ententes de coopération.

Mme Arbez et Mme Plante répondent ensuite aux questions posées par les membres de l'auditoire.

Ken Wheat, Secrétariat du Conseil du Trésor, Ottawa

Mr. Wheat donne un aperçu de la Stratégie d'information financière (SIF). il explique d'abord l'objet de la SIF : offrir de la meilleure information aux gestionnaires. C'est un des outils. Il énumère ensuite les trois parties de la mise en œuvre de la SIF : un changement de système; un changement de politique; un changement de personnes.

En ce qui a trait à la comptabilité, le but de la SIF est d'amener le gouvernement et le ministère à la comptabilité d'exercice, laquelle rend compte du income lorsqu'il est gagné et de la dépense lorsqu'elle est engagée; le tout devrait être en place en 2001-2002. La comptabilité d'exercice un moyen de mesurer les effets financiers des événements économiques sur un organisme, que ces événements soient causés par l'organisme même ou que ce soit des choses qui arrivent à l'organisme. Ken Wheat souligne que le gouvernement fonctionne déjà partiellement avec la comptabilité d'exercice, ce qui est une comptabilité de trésorerie avec quelques modifications, notamment les sommes à payer à la fin de l'année; il reste donc un très grand pas à franchir.

La production des états financiers (un état de la position financière, soit un bilan, et un état des résultats d'exploitation, qui donne le coût net de la prestation d'un programme, et d'autres états) est le but final de ce type de comptabilité. M. Wheat précise que le but est d'appliquer la comptabilité d'exercice aux divers phénomènes économiques comprenant la PI; ainsi les revenus et les dépenses associés à la PI dans un état des résultats d'exploitation sont reflétés précisément, et les biens de la PI dans un état de la position financière sont inscrits.

M. Wheat signale plusieurs défis de cet objectif. Du point de vue financier, il n'y a pas de lignes directrices acceptées quant à la façon de rendre compte des nombreux types de PI. En raison de ce manque de règles, il est possible que des PI ne paraissent nul part; certaines pourront aussi être sous-évaluées, et d'autres devant être capitalisées pourraient bien être portées aux dépenses. Ken Wheat signale que c'est une faiblesse de toute comptabilité et non de la seule comptabilité d'exercice. Le second défi est la terminologie.

Pour qu'un élément soit un actif, Ken Wheat énumère deux préalables : le coût doit être raisonnablement évalué et il faut être certain que cet élément apportera des bénéfices dans les périodes à venir. La recherche échappe au second préalable. Par conséquent, le coût associé à la recherche est porté aux dépenses. En général et pour la même raison, le coût du développement est également porté aux dépenses. Par contre, si certains critères sont respectés, le coût du développement peut être reporté, c'est-à-dire, que les coûts sont accumulés et paraissent à l'actif. M. Wheat apprend à l'auditoire que tout se qui découle du stade de la R. et D. est un élément d'actif et que tout ce qui sert à protéger cet objet est un autre élément d'actif. Ce n'est pas une seule et même chose, par exemple, le produit est un actif et le brevet en est un autre.

Il classifie ainsi les actifs immobilisés incorporels (c.-à-d. brevet, droit d'auteur) : ils sont identifiables ou non identifiables. Le coût des ces actifs devrait être comptabilisé. Si un brevet est acheté, sa valeur au détail devrait être comptabilisée; par contre, s'il est produit, le coût de production (c.-à-d. frais juridiques, droit de dépôt, etc.) devrait paraître.

Ken Wheat mentionne un problème; une certaine controverse entoure les deux livres de règlement : secteur public et secteur privé. Si le manuel bleu (Institut Canadien des Comptables Agréés - ICCA) est utilisé, il y aura très peu de reports et très peu de capitalisation. Le manuel rouge (**Public Sector Accounting Board - PSAB) est plus souple en matière de capitalisation sans perspective de revenu futur; plus de coûts pourraient donc être capitalisés. En théorie, il y aurait là un bien meilleure indication de la position financière du gouvernement et de la situation relative aux coûts; le manuel rouge ne traite toutefois pas des actifs incorporels ou de la R. et D.

M. Wheat conseille de parler au personnel du service financier qui s'occupe de la R. et D. de l'entreprise. Il conclut en insistant sur le fait que la comptabilité n'est pas une science puisqu'il n'y a PAS DE RÈGLES!

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Atelier des Partenaires fédéraux en transfert de technologie

COMPTE RENDU

« Développement des compétences pour la commercialisation de la technologie »

19 au 20 juin 2000 Relais Château Cartier Aylmer (Québec)

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Mot de la fin

Séances d'information

Atelier des Partenaires fédéraux en transfert de technologie

« Développement des compétences pour la commercialisation de la technologie »

19 au 20 juin 2000
Relais Château Cartier
Aylmer (Québec)